TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.
Сложности при внедрении TPS в России
Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.
Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.
Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.
Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.
Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха
Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.
Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.
Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.
С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.
Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности
Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.
Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.
Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.
При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.
Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала
Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.
Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.
При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.
Будущее TPS в России
В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.
Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.
Давай, продолжай!
Конечный (выпускающий, клиен) выставляет потребность.
Не факт что эту потребность может удовлетворить только один сервер, так что некторый пул серверов реагируют на спрос, при том, возможно, у них под рукой тоже нет требумого продукта (оснастки, ТП,,,) и в очереди обработки лежит некоторый спрос других клиентов,... и так рекурсивно.
Если ты возьмешь пустой завод, то с удивлением заметишь что нет никакого вытягивания - а есть выталкивание с приоритетами :) при вытягивающем планировании.
При том возникает вопрос. а кому поручить работу если серверов много?
Вощем, думай, а не вер душевным балаблам с экзотическими именами!
В конце :)
В начале поставщик (сервер).
А вся цепочка (граф) клиент - сервер, многозвенная распределенная вычислительная сеть.
Мы эту сеть математически моделируем, а некоторые (где гарнтированный спрос) эту сеть выстроили физически и расчеты свалили на узлы за счет удлинения реакции на входное событие.
Андрей, так должно быть и так может быть!
А с точки зрения специалистов имеющих наработки софта уже с учетом жизненного опыта - может быть и по другому. Как подходящий менеджмент и культура могут переноситься в другие компании, как например это делали Генри Форд и Джек Уэлч, так и подходящий клиенто-ориентированный софт может переноситься из компании в компанию. К тому же маркетологам как правило не хватает для более подходящей деятельности процессного подхода.
Данный ресурс предназначен как для обмена мнениями - и каждый из нас это делает искренне и успешно, так и для продвижения своих идей, компаний и самих себя - здесь каждому из нас еще "учиться, учиться и учиться"(с) :-)
То есть насаждение нами друг другу идей на данной дискуссии, внедрение таким же образом софта или менеджмента качества не способствует успеху(ошибка №3 см. данную статью).
Если посмотреть объективно, то софт и менеджмент могут принести бизнесу в целом, собственникам, руководителям, сотрудникам как пользу, так и вред.
Внедрение локальных решений как в софте, так и в менеджменте, не рассматривающих интересы бизнеса в целом увеличивает риски собственников, руководителей, сотрудников и бизнеса в целом, потому что, то что может казаться уместным и подходящим для одного из уровней может оказаться не подходящим для других уровней.
Решение локальных задач и нахождение подходящих решений специалистами, использующими менеджмент качества может быть произведено быстро и сразу. Обращаю внимание речь не об изменении софта и не переобучении менеджмента, а получение быстрых результатов по увеличению производительности и качества. Быстрое внедрение получается потому, что сами руководители и специалисты компании вовлекаются в решение задачи. Им указывается направление и цель поиска. Они сами разрабатывают что именно можно сделать и каким образом, в поисках самых простых, а поэтому подходящих решений.
К тому же если добавить ошибки современной системы бизнес-образования, то вероятность кажущихся выгодными, а на самом деле неподходящих решений для всех уровней возрастает.
Возвращаясь к разговору о софте. Я искренне заинтересован, в том чтобы софт развивался и улучшал деятельность руководителей и сотрудников. Зная его "слабое" место можно знать направление развития и совершенствования. Формализация является одновременно его самым "сильным" и самым "слабым" местом.
Вновь приведу пример с германскими военными, систематизировавшими и формализовавшими успешный опыт предков. А затем когда он показал им "слабое" место, развившими на его основе новый менеджмент. Где так же приветствовалась формализация, которая получила название "буква закона/приказ/план" и появилось новое понятие "дух закона", который отражал цель которая должна быть достигнута. Появилось понимание того, что изменчивость внешней и внутренней среды так сильно и быстро могут изменить ситуацию, что нужно принимать на местах новые решения. При традиционном согласовании таких решений бюрократизация снижает их быстродействие. Поэтому они позволили своим руководителям отклоняться от "буквы" закона, чтобы успешнее исполнять "дух" закона.
Опять про софт. Кто то может продолжать подходящим образом решать задачи клиентов, даже если они и не приносят финансовых результатов и выгод компании клиентов и всем аффилированным с ней лицам. А кто то может замахнуться на создание и совершенствование другого софта, например такого который назвали в Тойоте автономизацией.
Каждый выбирает для себя походящее решение. Кто то исходя из менеджмента количеств, кто то исходя из менеджмента качеств.
Как говорят, что часто новое - это "хорошо забытое старое"... По ссылке читаем:
Директор по развитию производственной системы Росатома Сергей Обозов о том, как госкорпорация внедряла принципы бережливого производства на своих предприятиях...:
«С одной стороны, это просто потрясающие результаты. С другой — за этим стоит самая обыкновенная работа, которую в Советском Союзе в лучшие времена называли научной организацией труда, производства и управления. Тогда 20 тыс. инструкторов — организаторов по научной организации труда рвануло в страну, был создан Центральный институт труда с 60 филиалами. И японцы не стесняясь говорят, что они свои производственные системы строили на лучших разработках советской школы. Когда-то мы их опережали, но не секрет, что после 1991 года мы вообще не занимались производственными процессами и оптимизацией, эффективностью. Никто не опускался низко, глубоко в производственные процессы и не смотрел, какие там потери. И теперь мы должны наверстать упущенное...
А потому важны свои подходы, свои мозги, свои разработки... И не повторять ошибки "отставания". Ознакомление с современными западными технологиями важно проводить в Вузах. Изучить, освоить - и сделать лучше! Я вот и стараюсь наладить контакты именно с университетами.
Борис, вы затронули много тем. Ограничусь пока только одной.
По - другому - это или новая идея, или упёртость (((
У японцев была новая гениальная идея совместить вытягивающую и выталкивающую логистическую систему. Несмотря на горы литературы о TPS, работает модель эндогенного роста Гроссмана и Хэлпмана, когда инновационная монопольная позиция существует из-за того, что японцы владеют производственным секретом и опытом, который неформально обеспечивает им защиту от конкурентов. - Хочется разобраться. )))
Китай вырос на имитации, снизив себе издержки. За японцами в нашей стране мало кто гонится, хотя уже есть горы литературы (((
Упрощения типа - "это всего лишь массовое производство" мешает "влезть" в эти секреты и опыт (((. Но как маркетинговый ход, наверное, это работает, для продвижения своих систем. )))
Смотрим видео - Япония Завод Toyota! 2005: https://www.youtube.com/watch?v=pcgcsPOrGIc&feature=youtu.be
Обращаю внимание на 2-08 мин и 2-27 мин - кто выскажется по поводу массового производства на Toyota? - Какие машины собираются на одном конвейере - 2-08 мин., и что это за коробочка крепится на крыше автомобиля на конвейере 2-27 мин. Ранее был описан ещё один вариант индивидуального подхода к каждому собираемому автомобилю:
Андрей, по другому - это в случае если уже есть софт, где учитываются интересы не только клиента - ЛПР при покупке софта, но и клиентов-покупателей продукции компании. Это позиция с точки зрения производителей софта.
Позиция с точки зрения компании всегда основывется на интересах клиента-покупателя продукции.
В ряде случаев софт может своим процессным подходом улучшить клиенто-ориентированность компании путем приобретения софта и отработки под него менеджмента. Но даже и в этом случае как я писал ранее и указано в п.3 статьи - насаждение новых устройств и технологий оптимально производить подведением руководителей и специалистов под принятие ими самими подходящих решений.
В дискуссии на форуме MES, которая уже упоминалась, был интересный (важный) ответ:
Цитата: "Еще обращение к администратору сайта: не надо из меня тянуть, из какого я города. Это глубокая провинция нашей необъятной родины. Вот только рынок у нас очень конкурентный ("монополистическая конкуренция" в чистом виде). А ресурсов мало.
Андрей, японцы открыто делились и вероятно и сейчас продолжаю делиться своим опытом. Американские спецы честно признались, что были не один раз, были открыты все двери, разрешалось задавать любые вопросы - но они так и не поняли почему возникает "монопольное" преимущество.
Смотрите, напечатаны и формализованы все их секреты менеджмента качества. Компании получают сертификаты по аттестации на данный менеджмент. Но до сих пор остается не достаточно понятым, что такая "монопольная" позиция возникает только в случае, когда разрешается выходить за рамки "буквы закона" ради сохранения "духа закона".
Автоматизация - это всегда "буква закона". А чтобы достигать цели(духа закона) нужно ориентироваться в ситуации.
Личное восприятие любым специалистом и руководителем ситуации очень ограниченно. Только в процессе командного взаимодействия ситуация становится понимаемой более объективно. Ситуации рассматриваются на разных уровнях: бригада, участок, цех. Между производственникам, технарями, коммерсантами, финансистами, юристами и т.д. Руководитель каждого подразделения может выдать как позитивную, так негативную реакцию, которую наблюдает его подразделение, как из внешней, так и во внутренней среде. Постепенно в компании, в процессе достижения личных и совместных достижений наступает определенная самоуправляемость уровней. Каждому уровню почетно решить задачу самостоятельно, не подключая верхние уровни, поэтому они очень стараются.
Вероятно ошибкой является внедрение "буквы - системы" менеджмента качества, в то время как можно небольшими ситуационными изменениями улучшать бизнес-процессы, в том числе и софт, формируя "дух" системы - совместные достижение коллективных результатов на благо клиента-потребителя. При этом используя и "буквы-системы".
Это сложный вопрос.- "На всякий добрый совет нужен ещё десяток - как его выполнить". Когда японцы захватили значительную часть североамериканского рынка - это несмотря на вынужденное "самоограничение" экспорта - американцы просто взбесились - могли быть и заградительные меры. И это было ещё до того, как японцы построили свой первый завод в США!!! Японцы в начале 80-х пустили американцев на свои заводы, показали всю бухгалтерию - кое-что те поняли, сделали выводы. Одновременно это послужило дополнительной рекламой японскому чуду. Знаете анекдот об американской школе?
Учитель спрашивает учеников, кому из великих принадлежат слова: "Я сожалею, что у меня только одна жизнь, которую могу отдать за свою страну".
Поднимается японская девочка и отвечает, что это сказал Натан Хейл, герой войны за независимость Штатов.
Учитель решает выяснить авторство еще одного выражения: "Дайте мне свободу или смерть"?
- Опять поднимается та же девочка и отвечает, что это сказал еще один герой - Патрик Генри.
Учитель ставит японской девочке "отлично" и стыдит остальных учеников, 100-процентных американцев.
"Чтоб они пропали, эти японцы", - вздыхает мальчик с задней парты.
- "Кто это сказал?" - строго спрашивает учитель.
- "Ли Якокка" - отвечает японская девочка.
)))