Производственная система компании «Тойота», система менеджмента Кайдзен, Lean Production, бережливое производство – все эти термины обозначают методологию повышения эффективности компании, которая уже применяется с успехом на практике различными предприятиями в России. При этом бережливое производство не только и не столько фокусируется на совершенствовании отдельного производственного процесса, сколько помогает современному бизнесу совершенствовать свою деятельность на самых разных уровнях и делать компанию по-настоящему эффективной. О том, как бережливое производство работает в российских компаниях, почему именно эта концепция управления способна придать новый импульс российскому бизнесу и кому в первую очередь показано внедрение этой концепции в интервью Executive.ru рассказал один из ведущих российских экспертов в этой области, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры менеджмента Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич.
Executive.ru: В Россию бережливое производство пришло не так давно. Для каких компаний оно особенно актуально?
Вячеслав Болтрукевич: «Бережливое производство» - несколько узкий термин. Непосвященных людей он вообще вводит в заблуждение – многие считают, что это понятие сводится исключительно к минимизации потерь на производстве. Но это не так.
Термин «бережливое производство» появился в нашей стране в 2003 году с изданием одноименной книги Джима Вумека. Причем в оригинале книга носит название “Lean Thinking”, т.е. скорее «Бережливое мышление». Тем не менее, термин появился, и сегодня он широко известен среди управленцев нашей страны.
Нужно немного пояснить суть концепции, чтобы понять, применима ли она вне производственного сектора. В большинстве случаев, когда менеджеры говорят о бережливом производстве, корректнее было бы использовать термин «системный подход к управлению организацией». Эта концепция базируется на том, что организация – это система, и управлять ей нужно как системой. Самая знакомая всем нам система – это человек. Чтобы чувствовать себя хорошо физически, человек должен есть, заниматься спортом, соблюдать режим труда и отдыха. А чтобы чувствовать себя хорошо эмоционально – нужно добиваться успехов, общаться с близкими людьми и т.д. Я бы не хотел здесь упрощать, но, полагаю, что это помогает понять, как при бережливом производстве рассматривается организация.
Существуют и другие термины – «Кайдзен», «Лин», «производственная система «Тойоты». Я считаю, что гораздо важнее понимать суть концепции. И тогда не столь важно, как ее называют те или иные эксперты.
Поэтому, напрямую отвечая на ваш вопрос – для любых. Как по типу производственного процесса, так и по размеру, и по отрасли. К предприятиям социальной сферы эта концепция тоже применима. И к государственному сектору. Есть одно «но». Организация должна созреть. В ней должна быть осознанная необходимость повышения эффективности. И это должны ощущать высшие руководители организации.
Если говорить конкретнее, в России бережливое производство начали внедрять прежде всего крупные промышленные компании, работающие на глобальных рынках. Для них это единственная возможность обеспечить свою конкурентоспособность. Для таких компаний как «Русский алюминий», «Северсталь» реализация бережливого производства – не добровольный выбор. Они просто вынуждены взять на вооружение эту концепцию.
Что касается мелких и средних компаний, то бережливое производство позволяет им обеспечить конкурентоспособность в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Как правило, таким компаниям около 15 лет, они были построены с нуля в 1990-е годы. В них собственник, являясь одновременно руководителем, начинает понемногу «подниматься» над каждодневной рутиной и оценивать развитие компании стратегически. И бережливое производство для него – это возможность обеспечить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.
Executive.ru: Значит, речь идет не об экзотической бизнес-теории, а об эффективном менеджменте в чистом виде?
В.Б.: Бережливое производство - это менеджмент, каким он должен быть. Согласитесь, если вы руководитель, то не можете не задумываться об эффективности. Мы должны научиться делать продукт или производить услугу в полном объеме вовремя, качественно, недорого и при этом безопасно. Все сотрудники организации в эффективной организации реализуют свой творческий потенциал, направляя его на совершенствование продуктов для потребителя и процессов их производства.
Рынок, конечно, может позволять вам быть неэффективными какое-то время. Но такие компании обречены на отставание. Мы наблюдаем это, например, в ряде ресурсных отраслей. Кроме того, менеджеры зачастую не оценивают, какие риски такая ситуация несет для них самих. Работая в неэффективной компании, менеджмент оттуда никогда не сможет перейти в высоко конкурентную развитую отрасль. Он просто не справится с задачами, которые решаются там.
Executive.ru: Что способствовало тому, что собственники российских компаний заполучили в свое распоряжение эту эффективную методологию?
В.Б.: Необходимость быть эффективными. Не желание, а необходимость. Когда сначала собственники крупных, а затем и средних компаний в России начали задумываться об эффективности, они посмотрели, как бережливое производство работает в других странах, каковы мировые достижения в этой области. А последние пятьдесят лет в мире только и говорят, что принципы эффективности, которые реализованы в «Тойоте», позволяют любым компаниям быть устойчивыми, успешными, развиваться и быть рентабельными. Этот опыт с середины 1980-х годов сначала изучали американцы, затем европейцы. Что касается России, то я не могу сказать, что в нашей стране к бережливому производству наблюдается массовый интерес. В 2003-2004 годах этим стали заниматься крупные компании. Более массовый спрос на информацию появился всего пару лет назад. И этот интерес, к счастью, растет. Но по сравнению с той же Америкой он пока еще невероятно мал. Пока что грамотно и эффективно обучить этой методологии в нашей стране могут человек двадцать. Мы со своей стороны стараемся всячески продвигать идеи эффективности – издаем книги, проводим исследования и конференции, реализуем учебные программы.
Executive.ru: Как бережливое производство приживается на российской почве?
В.Б.: Досконально знать бережливое производство в теории – мало. Важнее и сложнее сделать на практике, эффективно воспользоваться этим подходом к управлению. Кроме российских предприятих я бываю на предприятиях в Европе, США и Японии, и у меня есть возможность сравнивать и сопоставлять. В целом, на мой взгляд, между российскими, американскими и европейскими особенностями процесса внедрения бережливого производства особых различий нет. Конечно, есть отдельные культурные нюансы ведения бизнеса, которые либо усложняют, либо упрощают этот процесс в разных странах. Но по большому счету, процесс не сильно отличается. Он везде требует времени, времени руководства, и везде рано или поздно дает свой результат. Один из принципов бережливого производства, который размещен на стенде на заводе «Тойота» в Японии: «правильный процесс – качественный результат».
При этом бережливое производство – это в первую очередь не оборудование, не заготовки и не программное обеспечение, а отношения между людьми. Это принципы, на которых выстраиваются отношения в компании по горизонтали и вертикали. Говоря об общей методологии бережливого производства, скажу так – да, универсальная методология трансформации организации есть, но реализуется она в каждом конкретном случае по-разному. Это не компьютерная программа, здесь все сводится к человеческим отношениям – насколько успешно и эффективно люди выстраивают их с руководством, с подчиненными и между собой. А это уже зависит от того, какие у вас в компании люди, ценности. И речь не столько о рядовых работниках, сколько о руководителях высшего звена. Могут ли первые лица начать кардинальные перемены, прежде всего, с себя?
Executive.ru: Какая подготовительная работа необходима?
В.Б.: Прежде всего нужно, чтобы у команды руководителей было единое и всем понятное видение того, зачем они вообще планируют внедрять бережливое производство, зачем им нужна эффективность. Тут же они должны определиться с тем, что для их компании эффективность. Команда должна быть возглавлена первым лицом организации – акционером или генеральным директором. Этот вопрос нельзя делегировать. Если ваша компания не сидит на ренте, и вы не можете себе позволить каждый день отставать от конкурентов, то именно первому лицу придется закатать рукава и лично вести эту работу.
Как говорит Масааки Имаи, есть три правила, соблюдая которые, встав на путь эффективности, есть шанс на успех: непосредственное участие первого лица, непосредственное участие первого лица и непосредственное участие первого лица. И еще – несоблюдение хотя бы одного из этих правил гарантирует неудачу.
Executive.ru: Что значит «организация начинает работать эффективно»?
В.Б.: Мы выше уже говорили, что эффективная организация производит продукт или услугу тогда, когда нужно потребетелю, дешевле, качественнее и более безопасно, чем другие компании. Это возможно за счет устранения противоречий и барьеров как внутри компании, так и во взаимодействии с поставщиками и потребителями. Как правило, основные барьеры в организациях всегда находятся на стыках подразделений и устранять их – задача руководства. При этом начинать изменения оно должно с себя, в идеале - с собственника. То есть руководство предприятия собирается и решает – что нужно сделать, чтобы через два года не разориться? Нужно стать эффективной компанией. Пока ключевые руководители не приняли для себя решение о необходимости перемен – двигаться дальше смысла просто нет. Хочу подчеркнуть, что именно приняли для себя, осознали. Только в этом случае мы получим нужную отдачу при проведении изменений. Как мне однажды сказал Сергей Филиппов, который сегодня возглавляет Выксунский металлургический завод, эффективная производственная система не может существовать без свободного выбора для человека. Нужно создать такие условия, что сотрудник – руководитель или рядовой работник – осознает и принимает для себя необходимость меняться. Тогда шанс изменить компанию есть.
Приоритеты руководства должны четко измениться – мы теперь не гонимся за прибылью, а создаем эффективную компанию. Прибыль будет, но как результат.
Можно привести с другие параметры эффективности, но эти я считаю основными. Они дают понимание, что такое эффективная компания.
Executive.ru: А разве эффективная компания по определению не прибыльна?
В.Б.: Прибыльная компания совсем не обязательно эффективна, а вот эффективная компания, как правильно, приносит доход. Причем когда мы говорим об эффективности, мы говорим о ней в контексте долгосрочного периода. В России, например, ресурсные компании более чем прибыльны. Но насколько они эффективны? Судя по бонусам менеджеров – сверхэффективны. Но если российскую нефтяную компанию сравнить с норвежской, то результат сравнения будет явно не в пользу нашей.
Когда мы говорим об эффективности организации, нужно еще оценить то, насколько компания могла бы быть прибыльной. Допустим, вы зарабатываете сто рублей в месяц, но что это по сравнению с тем, сколько вы могли бы заработать? Например, нефтяная компании извлекает из скважины 30% нефти. Это эффективно? Да, это позволяет ей оставаться прибыльной. Но, например, у американской компании этот показатель составляет 50%. А это эффективно? А если есть случаи 80% извлечения? Я не буду вдаваться в детали производственного процесса, сложности извлечения запасов, требуемых капитальных и операционных затрат. Думаю, что идея понятна. Прибыль не обязательно стоит рядом с эффективностью. Чтобы оценить последнюю, нужно сравнивать себя с лучшими в мире производственными показателями. Обязательно в мире, не в России.
Executive.ru: Получается, что сотрудники – ключевое звено всех изменений.
В.Б.: Совершенно верно. Суть производственной системы «Тойоты» в том, что рабочий приходит на работу не для того, чтобы, скажем, изготовить 100 деталей. А для того, чтобы придумать, как сделать его часть производственного процесса чуть более совершенным. То есть произвести эти 100 деталей, затратив меньше усилий, ресурсов, с меньшими рисками и в итоге произвести более качественную продукцию.
Бережливое производство – это изменение взаимоотношений людей в организации и приближение поведения людей именно к такому состоянию.
Executive.ru: Как замотивировать на это сотрудников?
В.Б.: Сначала надо замотивировать менеджеров. В России они почему-то считают, что сотрудники должны сами к этому прийти. Все люди, - и «Тойота» из этого исходит, – хотят одного и того же – развиваться и уважения к себе. Это не из менеджмента, это просто фундаментально. По сути человек хочет работать хорошо и улучшаться. Значит, ему нужно организовать рабочее место так, чтобы он проявил свои желания и мог реализовать себя. Ему, прежде всего, не нужно мешать. Эти потребности есть абсолютно у всех людей, кроме тех, у которых руководство уже умудрилось отбить их навсегда.
Непрерывные улучшения и уважение к человеку – это фундамент бережливого производства.
Executive.ru: С чего начинать эти изменения в людях и компании?
В.Б.: Очевидно, что вы не сможете изменить поведение тысячи человек с понедельника. Во-первых, как уже отмечали, руководство должно договориться о том, что они хотят. Во-вторых, начинать изменения лучше с небольшого проблемного участка в компании. Например, если это производственная компания, то можно начать в отстающем цеху, где большой объем брака. Или сделать акцент на одном из внутренних процессов, например, документообороте. Следует наладить работу на этом небольшом участке, подробно разобравшись в причинах постоянно возникающих проблем – понимают ли сотрудники, что они делают; налажено ли производство; эффективно ли организовано взаимодействие с другими отделами; есть ли у сотрудников возможность улучшать процесс. Описание текущих процессов может занять от нескольких дней до нескольких недель в зависимости от сложности процесса. В результате предпринятых мер вы получите небольшой эффективный участок.
Например, я помню случай, что процесс подписания договора на одном из заводов занимал от 7 до 12 рабочих дней. При этом помимо 11 человек, которые ставили на нем свою подпись, в этот процесс были вовлечены еще 5 секретарей. В результате через неделю работы над процессом он стал занимать не более двух дней, количество подписей сократилось до четырех, только два секретаря теперь участвуют в этом процессе. Важно не только, что мы сократили процесс и сделали его более предсказуемым, но и то, что около десятка людей увидели, что часть их процессов неэффективны, и научились работать над их улучшением. Первый этап позволяет заинтересовать людей и получить пример повышения эффективности в своей компании.
Второй этап – изменить весь производственный процесс одного из продуктов, а не локальный участок. Проследите, как выстроена цепочка создания ценности от поставщика через производства и до потребителя. Для этого необходимо оценить, как наш потребитель потребляет и покупает наш продукт; замерить время производства одного продукта и оценить, нет ли в данном случае временных потерь, которые можно было бы минимизировать; и затем оценить, как мы получаем материалы на его производство от поставщиков.
Executive: Для столь глубинных изменений в компании необходимо полностью поменять ее философию…
В.Б.: Как показывает практика, трудно не внедрить новое, а отказаться от старого. Причем многие люди после внедрения бережливого производства говорят: «Оказывается, раньше мы не только работали неправильно, но и неправильно жили!». В итоге ты полностью перенимаешь эту философию и начинаешь видеть потери по жизни, а не только на рабочем месте.
Представьте ситуацию в супермаркете. Из десяти касс работает только четыре. Как известно, человек чувствует себя комфортно психологически и встанет в очередь, если в ней один или два человека. Стоять в очереди без раздражения можно полторы-две минуты, после этого покупатель уже начинает нервничать (это результаты исследований). Этот момент в магазине должен быть продуман. Но это совсем не значит, что все кассы должны быть постоянно открыты. Просто при увеличении потока покупателей нужно иметь возможность быстро нарастить число кассиров. При этом кассир не должен сидеть за стеной и ждать, что его позовут работать. Этот сотрудник должен быть универсальным – если он не нужен на кассе, то ходит и расставляет товар по полкам. Это значит, что процесс отбора людей должен быть выстроен таким образом, чтобы отобрать персонал, способный выполнять разную работу. Плюс нужно обучить его работать сразу на нескольких участках. Это реализовано в сети немецких супермаркетах Aldi. В стандартном супермаркете всего три сотрудника. На все – и на кассы, и на приемку, и на расстановку, и на уборку. Просто они научились распределять правильно работу в течение дня.
Заметьте, к производственному процессу это уже не имеет прямого отношения. Мы уже дошли до отбора и обучения людей. Но можно ли назвать такой подход бережливым производством? Бесспорно.
Executive.ru: Повышение доходности бизнеса – это одна из ключевых причин, которой руководствуется собственник, внедряя бережливое производство в компании?
В.Б.: Это совсем не обязательно. Вы наверняка знаете компании, где люди не спрашивают, что мне будет, если я сделаю то-то и то-то? Управление эффективностью – это процессный подход. В определенном смысле это подразумевает восточную философию, где главное – это то, что происходит сейчас, то есть процесс. И этот процесс должен быть четким, слаженным, эффективным. Бизнес совершенно не обязательно должен быть прибыльным. Грянет кризис, прибыли не станет, и что тогда? Но это означает, что, имея эффективную компанию, по сравнению с другой организацией ты находишься в гораздо более выгодных условиях. Прибыль – это не цель, а результат. Работая в соответствии с принципами бережливого производства, у тебя больше шансов остаться на рынке, потому что у тебя лучше процессы и лучше люди – они понимают, думают, стараются улучшить свою работу. Эта человеческая составляющая не обязательно напрямую переводится в деньги. Многим хочется создать устойчивую компанию, где люди чувствуют себя реализованными, счастливыми. Об этом, как о главной задаче менеджмента, говорил еще Эдвард Деминг. Просто заработать деньги гораздо проще, чем создать конкурентоспособную в долгосрочном периоде компанию с довольными своей работой сотрудниками.
Executive.ru: Можно построить компанию с нуля, управление в которой было бы основано на принципах бережливого производства?
В.Б.: Возвращаясь к тому, что главное в компании – это люди, скажу, что когда речь идет о том, чтобы внедрить бережливое производство уже в работающей компании, это подразумевает, что персонал нужно переучить. Как показывает практика, если создается новая компания, то лучше брать людей без опыта работы и всему обучать заново. Так сделала «Тойота», открывая свой завод в Петербурге. Но вообще возможность создавать новое бывает очень редко. Большая часть предпринимателей оказывается в ситуации, когда нужно переделывать уже существующий бизнес. Благо примеров успешных «переделок», когда трансформируется именно система управления, а не производственный процесс, более чем достаточно. И эти управленческие технологии одинаковы во всех компаниях, именно поэтому бережливо производство универсально.
Executive.ru: Получается, что бережливое производство пришло в нашу страну всерьез и надолго?
В.Б.: Мы никуда от него не уйдем. Все больше и больше руководителей будут приходить к мысли о необходимости повышения эффективности своего производства хотя бы по банальной причине роста себестоимости. Это самая простая причина, она лежит на поверхности. А вот для того, чтобы создать новый интересный продукт, эффективная компания просто необходима. Такой продукт может появиться только в особой среде.
Это вопрос способности и желания собственников сделать больше. Например, в России не перерабатывают получаемое сырье – нефть, газ и так далее. Хозяевам бизнеса достаточно прибыли – и ладно. Но есть люди, которые хотят доказать миру, что они тоже что-то могут. А как только появляются такие амбиции – встает вопрос об эффективности компании.
Хочу поделиться одним случаем. Два года назад мы с нашими студентами во время учебного модуля в Бостоне были в офисе Lean Institute, где мы имели возможность провести обсуждение актуальных вопросов менеджмента с его основателем Джимом Вумеком. В тот день он принес с собой фонарик, который работает от ручного генератора. Помните, такие производились в советское время. Чтобы он светил, нужно его сжимать, как экспандер. Он работает не от батарейки, он автономен. И в этом его уникальность. Так вот Джим сказал, что это единственный продукт из России в его доме. К сожалению, как он отметил, он не знает других уникальных продуктов из нашей страны. И он отметил, что это парадокс – в России очень хорошее образование и очень талантливые люди, но мы не можем придумать и произвести уникальных продуктов.
Летом 2012 года, когда Джим был по нашему приглашению в Москве, во время своего выступления он еще раз привел этот пример. И выразил надежду, что вскоре мир узнает о продуктах из России.
Executive.ru: Являясь таким универсальным управленческим инструментом, бережливое производство наверняка может эффективно работать на государственном уровне.
В.Б.: В России этого нет, но другие страны в этом уже преуспели. Например, в Америке, где государство заинтересовалось бережливым производством в 1980-е годы, есть отдельные штаты, где эта идея принята и реализована на государственном уровне. Во-первых, администрация штата внедряет бережливое производство в своей работе. Во-вторых, государство создает центры компетенций – готовит людей, которые способны оказывать консультационные услуги по бережливому производству для структур госсектора и бинеса.
В Казахстане в прошлом годы президент принял программу «2020». Там до 50% затрат предприятия на обучение и консультирование, связанные с модернизацией систем управления, компенсирует государство.
Однако в мире бережливое производство распространено, прежде всего, в частных компаниях – потому что там есть человек, непосредственно заинтересованный в качественных изменениях, – собственник. Логично, что и в госсекторе должен найтись политик, которому было бы интересно сделать что-то для других. То есть речь идет о государственной политике повышения эффективности. В России пока этим интересуется исключительно частный бизнес. Хотя не так давно наш премьер-министр в одной из речей произнес тезис о необходимости освоения современных методов управления – частности, бережливого производства. Возможно, это начало больших изменений.
Фото: pixabay
Забавно ... был на маленьком предприятии - поставщике Алмаза-Антея, хотел устроться к ним на работу. Как водится, директор провёл по производству. Гуляли минут сорок. Удалось пообщаться с работниками. Ладно, что привода на оборонку ставят сименсовские. Ладно, что начальник производства жалуется директору на неисполнение приказов бригадиром. Ладо, что бригадир уведомил директора, что проводит забастовку (это он так внимание директора к себе привлекал). Ладно, что чертежи не выверены. Ладно, что конструктор, сопровождающий изделие, есть - но в цех не ходит - далеко идти внутри корпуса. Ладно, что телефон для связи с конструктором был, но уже полгода как не работал. Ладно, что задержка сроков исполнения заказов была обычной практикой.
Самое удивительное, что при всём при этом контора весьма прибыльна и успешна!!!
Но директор считал, что что- то у него всё-таки идёт не совсем так...
Есть предложение к редакции – исключать из статей упоминания что только автор статьи и еще несколько человек, которых он знает могут решить в России задачи менеджмента. А то выходят хорошие по содержанию статьи для всех менеджеров – а в них нелепое утверждение, которое сразу ставит автора и статью в оппозицию ко всем остальным. Причем кто то может воспринимать это и как скрытое оскорбление. К тому же если разбирать опыт Японии, то выпускники вузов становятся полноценными членами компании только после того как проработают 1-2 года в компании – научатся работать с людьми и поймут корпоративную мораль компании. Так что даже самые «умные» и «продвинутые», но не имеющие опыта практической работы – еще не имеют особой ценности. Хотя может быть автор статьи говорит об уже «обстрелянных бойцах» и они готовы к самостоятельной работе в качестве управленцев?