Поколение Y (25-35 летние) работодатели про себя называют «молодые, активные, недовольные». Сегодня до 70% людей, только устроившись на новую работу, сразу же мысленно с нее увольняются: «Я здесь немного потусуюсь, наберусь опыта и тогда уж устроюсь в компанию-мечту». И, хотя для большинства поколения Y, как и для их предшественников, поиск работы – занятие очень неприятное, они снова становятся соискателями. Но почему же молодые люди переходят с работы на работу вновь и вновь, ища свое счастье? Что может сделать их счастливыми на рабочем месте?
Исследовательский центр Superjob изучил мнение 2500 представителей экономически активного населения страны и оказалось, что сумма, достаточная для счастья: 184 тыс. рублей в месяц. Понятно, что не все и не всем готовы платить такую зарплату, но соискатели поколения Y хотят зарабатывать много даже на начальном этапе карьеры. Однако, деньги – не единственная их мотивация.
По результатам опроса того же исследовательского центра больше половины опрашиваемых не согласились бы не работать, а только лишь получать деньги.
Люди ходят на работу, чтобы развиваться
На рынке труда появилась тенденция: люди ходят на работу не только из-за денег.
Самым большим мотивирующим фактором для современной молодежи является даже не оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной значимости и профессионального роста. Развитием может быть не только обучение персонала. Для кого-то это внятный карьерный коридор, для кого-то – вовлеченность в развитие компании. Есть и такие, кого мотивирует дополнительная работа, особенно это касается молодых сотрудников: чем больше работы, тем им интереснее. Работа для таких сотрудников должна преподноситься как интересный проект, а не представляться как рутина. То есть данную категорию сотрудников мотивируют не деньги, а возможность расширяться в своих компетенциях. Они готовы учиться и идею постоянного обучения не считают бесполезной. Большинство видят связь между приобретением новых знаний и применением их в работе. Эти ребята, выросшие на компьютерных играх, имеют процессный подход и видят связь между действиями. А за счет внедрения мобильного портала, сотрудники готовы обучаться и дома. Если сотрудники видят, что им это нужно, они охотно проходят обучение и тестирование после работы.
Бюрократическая культура – не для Y
Если в компании бюрократия возведена в культ, молодые люди не захотят в ней долго оставаться. Новому поколению непонятна штабная культура, они не хотят в нее адаптироваться. Сейчас эти ребята в 25-30 лет задают начальству такие вопросы, которые раньше и в голову не приходило задавать их предшественникам. Для нового поколения необходима неформальная коммуникация. Невозможны два языка: на работе и дома. Возможность напрямую обращаться к начальству – большое преимущество для поколения Y. В компании должна быть удобная коммуникация: чаты, мессенджеры и т. д. Мобильные рабочие места – почему нет, если условие постоянного доступа сохраняется? Нет необходимости всем приходить на работу к 9 и в галстуке, только потому что этого требует инструкция. Сегодня инструкции, которые были созданы ради инструкций, должны быть уничтожены.
Компании, которые не научатся в ближайшие год-два договариваться между дивизионами без тонн бумаги, просто исчезнут.
Интересная среда общения, наличие «фишек» в офисе, возможность получить свободное время, осмысленность работы – вот основные позиции, на которые стоит делать упор специалистам по персоналу.
Иерархии не нужны, нужна адаптивная система управления
Адаптивная система управления – полная противоположность иерархичной, в которой большинство из нас живет, и главное требование к новой модели труда. Есть уже на рынке труда категория людей-профессионалов (зачастую очень молодых), с которыми не прокатит история про то, что я начальник, ты – дурак, дорасти сначала, тогда и поговорим. Востребованные и знающие себе цену – они просто развернутся и уйдут.
Сейчас невозможно заставить людей работать, как это было принято в иерархичной структуре. Нужно вовлекать.
Например, Майкрософт вовлекает молодое поколение с помощью внедрения технологий геймификации, в том числе. Компания запартнерилась с бизнес-школами и совместно записала обучающие курсы с элементами игры. В конце каждого курса выдается индивидуальный бейджик с числом прослушанных часов. И у сотрудников появилась игровая мотивация проходить обучение и зарабатывать баллы собственной компетенции. Для компании это стоило немногих денег, а для людей оказалось очень значимым.
В адаптивной модели развитие не завязано на переходе из должности в должность: существует множество других моделей. Люди, приходящие сейчас на рабочие места, смотрят и на горизонтальные, и на географические передвижения, они – другие, у них совсем другой менталитет.
Признаки адаптивной модели управления:
- Гибкость управления. Сделать такую систему управления, чтобы сотрудники сами инициировали создание команд, которая самостоятельно функционирует и распадается, когда задача выполнена. В такой команде роли не назначаются административно. Сегодня в ней кто-то руководитель, а завтра он же – исполнитель, консультант, эксперт. Роль не административная, а по делу.
- Совместная работа. На уровне коллаборации возможность на любом уровне вступать в коммуникации – необходимость компании нового типа. Я прихожу и говорю: Сидоров, есть такой проект, если начальство разрешит – пошли работать. Но при этом Сидоров должен понимать, что есть общая цель и следовать ей, а не просто подчиняться приказу.
Отказ от строгих политик и процедур, неформальные коммуникации, повышение уровня коллаборации, условия для формирования проектных команд, формирование команд по принципу разнородности, совместная работа, частая «смена ролей»: все это становится необходимым в работе для поколения Y.
Компании в сфере IT, digital – флагманы в организации труда, взаимодействия внутри компании. Например, в креативном агентстве Red Keds больше года проработали вообще без креативного директора – самой ответственной должности в рекламном агентстве. Агентство сделало ставку на командную работу: в зависимости от задачи, тот или иной сотрудник в команде брал на себя обязанности креативного директора, при этом в креативном процессе участвовала вся команда. Качество производства идей и проектов при этом не пострадало. Но этот опыт не был бы удачен, если бы ранее компания не «заморочилась» на процессах: внедрила командную систему, систему управления проектами и систему постановки задач, канбан.
В ритейле тоже дела неплохи. Торговые сети тратят на обучение своих сотрудников немалые средства, стараясь передать им опыт и необходимые компетенции.
Компания «ОБИ» ускорила процесс развития персонала и воспитания руководителей при помощи вовлечения их в игру. Ритейлер выпустил компьютерную игру «Ритмен» (сокращено от «Ритейл Менеджер»), где каждый участник выступает в роли директора виртуального гипермаркета «ОБИ». В игре он может освоить бизнес-процессы, управлять продажами, логистикой, административными издержками и персоналом, опробовать различные стратегии в управлении. Компании было важно увлечь процессом обучения основную целевую аудиторию – руководителей в возрасте 25-40 лет, многие из которых выросли на Warcraft, Age of Empire и других играх и виртуальных симуляторах.
В такие компании и придут и задержатся лучшие соискатели на рынке труда, у них и нужно учиться и перенимать опыт для внедрения в своей компании. Конечно, в каких-то отраслях иерархия в управлении необходима, но в большинстве существует боязнь внедрения адаптивного управления.
Никто не идеализирует молодого сотрудника – просто они работают по-другому, и нужно подстраиваться под них. Будет выигрывать та организация, в которой люди работают не из-под палки, а в которую идут и работают сами.
Что поколение Y обладает гораздо большей внутренней свободой и ценит действительно важные вещи в первую очередь. Вот это должны были понять.
Ничего не надо объяснять - рафинированный эгоизм. В тексте кроме Я,Мне,Хочу ничего вообще нет.
Что-то слишком часто стали говорить об исключительности. Как правило это не приводит ни к чему хорошему, а обычно заканчивается плохо.
Марина, какой вопрос будет решён?
Смены страны - да! Гастарбайтеры во многих странах ценятся именно потому, что платят им МЕНЬШЕ, чем "гражданам в энном поколении"!
О! Уверяю Вас, это видео снимали далеко не гопники! И не для гопников!
И, кстати, взято оно. как Вы сами видите, с публичного ресурса - Ютьюба...
Ну да. А что в этом плохого?
плохо или хорошо - решать только вам.
каждый сам выбирает свою дорогу.
важно не то, как идти, а к чему придешь!
есть факт и он формулируется по разному. Иногда как проблема отцов и детей, иногда как проблема поколений. Да, действительно они другие. А те, которым сегодня по 10-15 лет, будут другими по отношению к тем, кому сегодня 30-35 лет.
Мы все разные и с точки зрения поколений и с точки зрения внутри поколений. Я знаю людей, которые принадлежат к старшему поколению по возрасту, а по поведенческим индикатором относятся к обсуждаемому поколению. Многое из того, что написано, очень хорошо соотносится с моделью Герцберга.
На мой взгляд, то что это поколение Y другое (у них другие установки, так как они воспитывались в другой среде) нужно просто принять и понять, что их отличает, а что объединяет с другими поколениями. Стремлению к Развитию, стремление жить здесь и сейчас, заниматься Делом, а не рутиной - это вне поколений
А где вы увидели здесь дискриминацию по возрасту с моей стороны? Ветку обсуждений прочитайте тогда, может, действительно увидите, но только хуже! А именно полный пофигизм и эгоизм со стороны тех, кто это самое поколение Y защищает! А ещё нецензурную брань тоже можно увидеть и услышать - это не напрягает? А слово "инфантил" как-раз отмечает человека, который не хочет отвечать за свои действия - что здесь хорошего?
В молодости я как-то обратил внимание на разницу поведения сельских детей и городских.
.====================================.
Что не так?
С другой стороны, давайте посчитаем-оценим, какую зарплату может платить предприятие.
Получается, что предприятие с каждого млн.руб проданной продукции может выплатить зарплату двум «некреативным предкам» в столице. А для выплаты зарплаты одному столичному «креативному игреку», предприятию необходимо реализовать продукции на 2 млн.руб. (Кто-то в дискуссии толковал, что-де достойная зарплата для игреков -- 182 тыс.руб).
И что делать «креативному игреку», если он хочет работать по своему усмотрению, а зарплату получать по своему желанию? – Работать, чтобы увеличить сбыт; или – чтобы увеличить добавленную стоимость? – Но, можно же, сидя на шее у родителей, креативно распевать пестттни типа:
Да-да. «Ничто не ново под Луной». «Креативные игреки» были и в 1960-70-е годы. Просто тогда, в СССР, о них не шумели. Потому что, не было политиков, которым эти «игреки» нужны были бы, как расходный материал. А в Китае, в 1968-м, «игреки» понадобились. Но, в 1989-м – не понадобились.