Что такое "новый менеджмент"?

Евгений Равич пишет:
Если ли на этом форуме кто-то, кто полностью прошел этот или подобные курсы и мог бы поделиться своими (!) впечатлениями? Насколько я понимаю, такой человек среди нас есть.

Мне кажется, что такие прикладные технологии, как PMI/PMBOK, Aglle, Lean, латеральный маркетинг,  ТРИЗ и пр.  надо осваивать не на курсах, а сразу "прикладывать" к бизнес-процессу или конкретной задаче. Ну, если, конечно, курс не нужен человеку для общего развития или сертификата в коллекцию.

Мы приглашали "технологов" с инструментами дизайн-мышления и ТРИЗ в проектные группы по электронному банкингу (говорю о банковских структурах, в которых я работала). В группу входили продукт-менеджеры, ИТ-специалисты и маркетологи, задача была - перевести в электронный формат линейку банковских продуктов, и на рабочих сессиях технологи предлагали свои инструменты для решения конкретных подзадач (разработки продуктов и процессов). Мне этот подход профессионально близок, это бизнес-интегрированное обучение, когда непосредственно в рабочем процессе одновременно происходит получение новых знаний и (с их помощью) решается конкретная производственная задача.

Конечно, кликом мышки таких экспертов в интернете так просто не найдешь, не каждый ...теоретик впишется в бизнес-процесс, но такие специалисты, безусловно, есть, и бизнес про них знает.

Если речь все-таки о курсах, то могу порекомендовать молодого и очень увлеченного ТРИЗ эксперта - Максима Иванченко. У него есть аккаунты в соцсетях, при желании можно связаться. Ветераны ТРИЗ, безусловно, вызывают уважение своей приверженностью к этой культуре и большим опытом. Но у меня особый интерес вызывает молодое поколение ТРИЗовцев. Им не надо от чего-то освобождаться и адаптироваться к чему-то новому. Они в этом новом живут. А в ТРИЗ верят.

Любовь Гвоздилина пишет:

Евгений Равич пишет:
Если ли на этом форуме кто-то, кто полностью прошел этот или подобные курсы и мог бы поделиться своими (!) впечатлениями? Насколько я понимаю, такой человек среди нас есть.

Мы приглашали "технологов" с инструментами дизайн-мышления и ТРИЗ в проектные группы по электронному банкингу (говорю о банковских структурах, в которых я работала). В группу входили продукт-менеджеры, ИТ-специалисты и маркетологи, задача была - перевести в электронный формат линейку банковских продуктов, и на рабочих сессиях технологи предлагали свои инструменты для решения конкретных подзадач (разработки продуктов и процессов).

Интересно.

Есть ли понимание, насколько эффективно и/или результативно было участие таких специалистов по ТРИЗ в Вашем случае? Предлагалось ли что-то, чего никто не ожидал? Решались ли задачи лучше и быстрее, чем обычно? 

Как сказал герой Евстегнеева из "Берегись автомобиля!": "А не замахнуться ли нам, друзья мои, на Вильяма нашего, так сказать, Шекспира?" (кстати, линия народного театра в комедии - удачный АРИЗ)

Предлагаю перейти к креативности (по одному из определений, креативность - монетаризация таланта) и по материалам трех параллельных дискуссий (новый менеджмент - разрыв теории и практики - "свечной заводик") написать коллективную "нетленку" "The New Management: The Past In The Future", в которой показать, что современные "гуру" не правы, а именно:

- теорию социальных отношений придумал не Мейо, а Гастев и Харьковская школа НОТ после ленинских субботников (также, как и значение эмоционального интеллекта);

- количественная школа менеджмента возникла в стенах института Кибернетики Глушко;

- "человеческое измерение" организации предложил Богданов, а не Левитт и, там более, Адизес с их теориями жизненного цикла;

- алгоритм стратегического менеджмента изобрел Хрущев: "Цели ясны, задачи определены, за работу, товарищи!" 

- построение эффективного решения придумал не Друкер, а Альтшуллер

- прародителем ЛИН была девятая (?) пятилетка: "Экономика должна быть экономной"

- КПИ есть не что иное как КТУ, а тимбилдинг - БФОСТ

продолжение следует...

Богдан Литовченко пишет:

Как сказал герой Евстегнеева из "Берегись автомобиля!": "А не замахнуться ли нам, друзья мои, на Вильяма нашего, так сказать, Шекспира?" (кстати, линия народного театра в комедии - удачный АРИЗ)

 

Давно пора.

Я бы начал с естественных наук, к примеру, Рентгена и Ивана Грозного.

По поводу Lean - возможно, что я даже знаю автора фразы про экономную экономику. И это не Брежнев.

Евгений, у Вас отличное чувство юмора! "Рыбак рыбака видит издалека - поэтому и стараются быть друг от друга подальше".

Евгений Равич пишет:

Любовь Гвоздилина пишет:

Интересно.

Есть ли понимание, насколько эффективно и/или результативно было участие таких специалистов по ТРИЗ в Вашем случае? Предлагалось ли что-то, чего никто не ожидал? Решались ли задачи лучше и быстрее, чем обычно? 

Ответ да, задачи решались быстрее и техничнее.

Банковский бизнес (я в данном случае говорю о рознице) - очень требовательный и избирательный - конкуренция зашкаливает. По себе как организатор обучения знаю: не помогаешь - вычеркивают. Поэтому и горжусь тем, что меня больше 25 лет ...не вычеркивали.

Это я к тому, что если бы ТРИЗ-технологи не помогали, их бы не привлекали. Тогда и разговора бы здесь не было. 

В случае бизнес-интегрированного обучения бизнес-процесс является фильтром, который отбирает необходимые ресурсы (знания, людей) для решения конкретной задачи. При этом основными решателями задачи остаются внутренние разработчики (проектная группа), а внешние добавляют/дополняют недостающие ресурсы. Фокус приложения знания - прямой, ответственность - коллективная и экспертная (уровень людей в рабочей группе - максимально высокий)

В нашем случае ТРИЗ-эксперт выступал именно как ускоритель/фасилитатор, подключаясь, когда работа группы начинала стопориться. Например, группа пошла по пути поиска компромиссных решений на каком-то этапе разработки, а эксперт предложил, наоборот, максимально обострить противоречия (один из постулатов ТРИЗ, когда проблема/препятствие может стать решением задачи). Не всегда одной подсказки хватало, часто требовалось больше времени и инструментов, но эти ускорители явно срабатывали.

Что мне представляется главным: как в случае с дизайн-мышлением (ДМ), так и с ТРИЗ технологии принятия решений ПЕРЕДАВАЛИСЬ ВНУТРЕННИМ СПЕЦИАЛИСТАМ для дальнейшего самостотельного пользования. Особенно успешно это получилось с ДМ. Наши специалисты доработали до ума алгоритм, с которым к нам пришли внешние эксперты, и потом успешно применяли его в проектных группах (и сейчас применяют).

Любовь Гвоздилина пишет:

Евгений Равич пишет:

Любовь Гвоздилина пишет:

Интересно.

Есть ли понимание, насколько эффективно и/или результативно было участие таких специалистов по ТРИЗ в Вашем случае? Предлагалось ли что-то, чего никто не ожидал? Решались ли задачи лучше и быстрее, чем обычно? 

Ответ да, задачи решались быстрее и техничнее.

...

Что мне представляется главным: как в случае с дизайн-мышлением (ДМ), так и с ТРИЗ технологии принятия решений ПЕРЕДАВАЛИСЬ ВНУТРЕННИМ СПЕЦИАЛИСТАМ для дальнейшего самостотельного пользования. Особенно успешно это получилось с ДМ. Наши специалисты доработали до ума алгоритм, с которым к нам пришли внешние эксперты, и потом успешно применяли его в проектных группах (и сейчас применяют).

Если мы говорим об эффективности подходов Problem Solving (в опытных руках): что Вам больше понравилось - на данный момент?

Искусство фасилитатора в таких упражнениях - отдельная история.

Евгений Равич пишет:

Если мы говорим об эффективности подходов Problem Solving (в опытных руках): что Вам больше понравилось - на данный момент?

В тех ситуациях, о которых я говорю, лучше сработало дизайн-мышление. Но, как известно, это интегральный инструмент, он вобрал в себя несколько технологий, включая ТРИЗ (в первую очередь, на этапах фокусировки и генерации идей). 

Евгений Равич пишет:

Искусство фасилитатора в таких упражнениях - отдельная история.

Ну, все зависит от людей. И во всем. Лучшим фасилитатором бизнес-процесса (или шага в бизнес-процессе, напр,  совещания) является руководитель (или владелец процесса, если он и руководитель - не одно лицо). И, конечно, лучший эффект любой фасилитации - когда люди не упражняются, а работают.

Следующим важным направлением нового менеджмента является переход на микроуровень.

Рассмотрим коммуникацию - важнейшую функцию управления. 

Чтобы повысить эффективность этой функции - нужно уметь хорошо использовать разные каналы коммуникации (уметь выступать публично, писать  -  этому не учат на большинстве факультетов вузов, есть  исключения - филфаки, факультеты журналистики, инязы и пр.). 

Большое место в коммуникации занимает запоминание - нужно освоить эффективную технологию запоминания. 

Нужно учиться  выслушивать сосбеседника. 

Важное значение в коммуникации занимает менеджмент эмоций. 

По мнению американских специалистов, коммунникация пронизывает все  другие функции управления. По моему мнению, в свою очередь все другие функции управления пронизывают саму коммуникацию.

Это огромный набор знаний, где разделение труда продолжает углубляться. Этому способствует развитие новых профессий, где главное в работе - эффективная коммуникация (личные продажи, реклама и пр).

Владимир Токарев пишет:
По мнению американских специалистов, коммунникация пронизывает все  другие функции управления. По моему мнению, в свою очередь все другие функции управления пронизывают саму коммуникацию. Это огромный набор знаний, где разделение труда

Это нужно пояснять

1. Перечень функций управления

2. Что значит пронизывает? Например, функция планирования.

Коммуникация пронизывает планирование.  Нет, планирование пронизывает коммуникацию.  

??

Ирина Семенова пишет:
Коммуникация пронизывает планирование.  Нет, планирование пронизывает коммуникацию.  

Это Ваш текст, он без комментариев. У меня - По моему мнению, в свою очередь все другие функции управления пронизывают саму коммуникацию. Здесь ключевым является выражение "в свою очередь", а не вместо. 

Мой текст иной - Американцы - пронизывает (мое слово). Их подлинный текст - коммуникация  - связующий процесс, поскольку связывает функции  ... и далее их перечисление. 

У меня чуь иной смысл. Проще пояснить на примере - Функция коммуникации (я ее не отличаю от других по принципу связывания/пронизывания  от иных функций) - Прежде, чем что-то сказать, как правило есть цель (то есть планирование), есть мотивация сказать и т.д. 

Владимир Токарев пишет:
У меня - По моему мнению, в свою очередь все другие функции управления пронизывают саму коммуникацию. Здесь ключевым является выражение "в свою очередь", а не вместо. 

Да, согласна, пропустила "в свою очередь".

1. Каков исчерпывающий перечень функций управления?

- планирование 

- мотивация

- коммуникация

- контроль

- коррекция

?

2. Какой синоним к слову пронизывает? Контроль пронизывает коммуникацию или мотивация пронизывает коммуникацию - звучит странно

Ирина Семенова пишет:
Да, согласна, пропустила "в свою очередь". 1. Каков исчерпывающий перечень функций управления? - планирование  - мотивация - коммуникация - контроль - коррекция ?

Я уже пояснял - сколько авторов, столько "исчерпывающих мнений" :)

У  меня (одного из многочисленных авторов), а также у Мескона и др. коррекция - это один из подпроцессов функции контроля.

Мой список - Планирование-Организация - Мотивация - Контроль - Принятие реений - Коммуникаций, все функции равнозначные. 

Ирина Семенова пишет:
Какой синоним к слову пронизывает? Контроль пронизывает коммуникацию или мотивация пронизывает коммуникацию - звучит странно

Я уже привык, возможно звучит дико. Скорее не синоним, а ассоциация - как стрела пронизывает человека. Но только не ранит, а делает его крепче, на языке менеджммента - более полно раскрывает взаимодействие функций.

Обраите внимание - если некую функцию прнизывают другие, а они в свою очередь пронизываются другими - похоже на песенку  У попа была собака, что поделаешь,  так получилось :)

Любовь Гвоздилина пишет:

Евгений Равич пишет:

Если мы говорим об эффективности подходов Problem Solving (в опытных руках): что Вам больше понравилось - на данный момент?

В тех ситуациях, о которых я говорю, лучше сработало дизайн-мышление. Но, как известно, это интегральный инструмент, он вобрал в себя несколько технологий, включая ТРИЗ (в первую очередь, на этапах фокусировки и генерации идей). 

Спасибо, посмотрю еще раз. Когда-то проходил курс Design Thinking, но в тот момент ощущения новизны не было. Сделаю еще одну попытку.

Евгений Равич пишет:

Искусство фасилитатора в таких упражнениях - отдельная история.

Ну, все зависит от людей. И во всем. Лучшим фасилитатором бизнес-процесса (или шага в бизнес-процессе, напр,  совещания) является руководитель (или владелец процесса, если он и руководитель - не одно лицо). И, конечно, лучший эффект любой фасилитации - когда люди не упражняются, а работают.

Видел в деле хороших фасилитаторов, впечатляюще. Очень эффективно, если все правильно понимают свои роли и задачи. Но руководитель - возможно, из-за понятных особенностей именно его роли, отношений с подчиненными, риска доминирования, невольного подавления дискуссии и т.п. - скорее всего, не лучший кандидат.

Голосую за хорошего внешнего фасилитатора, работающего в проекте или в организации на постоянной основе. Я ошибаюсь?