Японский менеджмент: понять и применить

… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового андрогина, который совместит в себе восток и запад... Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе, почти незамеченной человечеством, идет уникальный эксперимент по выведению homo sapiens новой породы. Григорий Чхартишвили

«Sony is no Baloney» – «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени эксцентричный профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гаджет, сделанный в Японии.

Есть ли объяснение этому противоречию? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, применим ли для других наций японский опыт фундаментального переосмысления своего прошлого и кардинального преобразования своего настоящего и будущего. Какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть у пути Страны Восходящего Солнца?

Конечно же, в рамках одной статьи раскрыть такую необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки. Хотя писать неяпонцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором, вряд ли адекватно передаст содержание и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем – вызовет отторжение.

Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам.

Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.

Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.

В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие на нашем рынке, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур.

Дебаты по поводу применимости японских методов управления в других странах идут столько же лет, сколько японский менеджмент стабильно доказывает свое превосходство. Этот феномен описал Гэри Хэмел в своей книге «Будущее менеджмента», которая, кстати, так и не переведена на русский язык. Вот авторский перевод одной из выдержек из этой книги:

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей автопроизводителя заметил, что компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет назад мы начали посылать наших молодых специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних пяти лет мы, наконец, признали, что успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций ее работников и ответственности ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.

Американские автомобилестроители же, как правило, отвергали предложения линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения эффективности. Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей в настоящее время работают над тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Когда книга, выдержку из которой я здесь процитировал, писалась, кризис 2008-2009 годов еще только зрел. Как вы знаете, два из трех американских автомобильных гиганта прошли через банкротство и выжили исключительно за счет помощи американского правительства, в то время как их японский конкурент успешно пережил значительное падение продаж. Опять специфические особенности японского менталитета, воплощенного в японском менеджменте? Может быть. В 1989 году еще в Советском Союзе, что само по себе удивительно, была издана книга «Как работают японские предприятия», написанная японскими авторами, среди которых был и известный нам по книгам о «Тойоте» Ясухиро Монден.

Эта работа и на сегодняшний день актуальна, а в те времена могла бы стать откровением, несмотря на не очень большой по советским меркам тираж в 105 тыс. экземпляров. Тем не менее, его могло бы быть достаточно для того, чтобы заронить зерно управленческих инноваций. Но к фундаментальному сдвигу парадигмы в области менеджмента мы еще готовы не были, да и слова такого в нашем лексиконе еще не было, хотя стратегическая инфлексионная точка для нашей страны, говоря словами Энди Гроува, основателя фирмы Intel, уже была пройдена.

Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес функциональным подразделениям и горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жлобства и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, атмосферу безопасности, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность, как за решения, так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающей правила ежедневного поведения. Эта система не требует ее изучения в бизнес-школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем, как уйти на покой, он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

  1. Служба отечеству через работу в компании;
  2. Гармония;
  3. Сотрудничество;
  4. Стремление к совершенству;
  5. Вежливость и скромность;
  6. Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива;
  7. Благодарность.

Понять значимость этих принципов для сотрудников Мацушита, и в какой-то степени для всех японцев, можно, сравнив эти принципы с десятью библейскими заповедями, принимая во внимание то, что японцы принимают заветы сэнсэя всерьез.

Правда, не хочется сравнивать эти принципы с принципами Морального кодекса строителя коммунизма — сводом принципов коммунистической морали, вошедшем в текст Третьей Программы КПСС, принятой XXII съездом (1961), но выбора объекта сравнения практически нет, если не считать десяти библейских заповедей.

Моральный кодекс строителя коммунизма:

  1. Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма.
  2. Добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест.
  3. Забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния.
  4. Высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов.
  5. Коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного.
  6. Гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку друг, товарищ и брат.
  7. Честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни.
  8. Взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей.
  9. Непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству.
  10. Дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни.
  11. Нетерпимость к врагам коммунизма, дела мира и свободы народов.
  12. Братская солидарность с трудящимися всех стран, со всеми народами.

Если убрать идеологическую составляющую, то между принципами японского менеджмента и моральным кодексом строителя коммунизма можно увидеть много общего.

На сегодняшний день у нашего народа не осталось той путеводной звезды, того объединяющего начала, если хотите национальной идеи, предвосхищенного будущего, которая сплотила бы нацию. Вместо этого, страна скатилась к «дикому Западу», идеология которого в шутку изложена в книге Александра Никонова «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма».

Библейские же догмы в силу преобладающего атеизма россиян, в том числе и воинствующего, вряд ли можно использовать в качестве «нити Ариадны».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как концепция, родилась в США, и ее основоположниками были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания Второй мировой войны генерал Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание курса).

Перенесение TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 1980-е годы XX века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument и т. д.).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии фундаментального знания (Theory of Profound Knowledge) Эдвардса Деминга (основные тезисы этой философии находятся в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM – это лишь инструментарий, который невозможно эффективно внедрить и использовать без создания соответствующей организационной культуры и революционных изменений в сознании сотрудников. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американские (и российские тоже) управленцы заявляют, что TQM работает только в Японии, то это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан и закреплен дух постоянного улучшения и сотрудничества.

Кстати, если посмотреть на многие современные управленческие подходы, такие как, бережливое производство (Lean manufacturing), уже упомянутый Hoshin Kanri, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), шесть сигма (Six Sigma), стандарты ISO, то все они являются модификацией и/или развитием идей TQM.

Интересно, что вдобавок к тому, что философия фундаментального знания свое воплощение обрела именно в Японии, другая современная управленческая философия, так называемая теория создания организационного знания, была создана японцем. Именно благодаря этой теории, ее создатель профессор Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka), у которого, кстати, учился и защищал свою степень автор этой статьи, введен в 2009 году газетой Wall Street Journal в список 20-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить, почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный метод движения от простого к сложному и от частного к общему, – с восточным, системным, объемным, образным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) – и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, который выразился в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением, приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего на обочине: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?». Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?» Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь». Крестьянин плюнул и, хлестнув быков, понесся в город самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь. Проехав несколько домов, колесо телеги наскочило на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, что поедешь быстро и прямо – никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.

Какой в этом урок для России? Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. И в различии того, к чему может придти сходная по количеству населения страна, а также в анализе и понимании причин того, что мы потеряли двадцать лет с точки времени временного континуума, и, может быть, страну, с точки зрения выбора пути.

Говоря терминами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «размороженном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «замораживания». Можно сравнить, что восприняли и «заморозили» мы, и что – наши восточные соседи. Думаю, что комментарии здесь излишни.

И все же, учитывая наше уникальное евроазиатское географическое положение, а также специфический евроазиатский менталитет, сочетающий оба способа видения мира, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, автору верится, что не все еще потеряно. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который по своим масштабам смог бы затмить и японское экономическое чудо, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать.

Кроме того, как говорит другой футуролог менеджмента Роберт Салмон в своей книге «Будущее менеджмента» (какое совпадение!), по счастью изданной в нашей стране, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за штуку: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, создают корпоративные культуры, в которых люди – не отрабатываемый ресурс для получения прибыли кучкой акционеров, а люди, чье благосостояние, и через них благосостояние всего общества, является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто такое, что одни люди делают для счастья других» (Коносуке Мацушита).

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
И уже говорилось Спамщикам намного раньше: Цитирую: Базовые соображения Вы лично, ешё пока не усвоили - Пример, Учебный Фильм и другие ссылки. Сергей уже писал в этой дискуссии, что надо делать, Андрей Матусевич тоже - Понять - вспоминайте. Иду пошаговым методом, чтобы была возможность Понять. - - - - Сергей Норкин 07.09.2011 10:57:05 ''И для такого обязательного ответа, ''по-взрослому'' мне следует уточнить: 1. С какой целью задаете такой вопрос ? 2. Из какого предмета (пространства, деятельности, темы, направления и т.п.) ? 3. С какой позиции ? 4. Кому польза ? 5. Что уже поняли (базовые соображения, НА которые будет положен мой ответ)? 6. Как выполняли понимание (какие действия, приемы, операции и в какой последовательности выполнили ДО постановки вопроса) ? Поскольку такие вопросы ставлю каждому и всем, прежде своих НАСТОЯЩИХ и по делу ответов, то и любой ответ каждого однозначно и моментально дает мне достаточно точные ''координаты''.'' - - - - Повторное описание примера кроме ссылок давалось на следующей странице этой дискуссии: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic12841/messages/?FID=14&TID=12841&PAGEN_1=31
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Владимир, спасибо за обратную связь,
Подавляющее большинство дискуссий довольно долго продолжаются из-за различий в восприятии определений и/или в отсутствии определений.
Предполагаю, ещё и оценки(?). доморощенный управленец, банально, не равняется высококлассному специалисту с опытом внедрений, принимаем за плацдарм/понятие к сближению позиций, отсюда (можно продолжить?), Глобальный рынок = хорошие результаты ≠ «посредственные успехи» (риторически, не правильное тождество(?)) С Вашего позволения, поменяем, на понимание, хорошие результаты на добавленную стоимость и получаем «немножко эффективности», «немножко здесь» и «чуть-чуть там», и почему-то, прихожу к тому же вопросу, что считать классной историей? Александр, еще большее спасибо за… оценку, Ничего не понял, но сильно, гнать дурру… вырабатывая дурогонские реакции… не спрашиваю, Вы это к чему, но обязуюсь, впредь быть осмотрительней, кого всуе вспоминаю :o Кратко…,
здесь нас, на дурку не пробиваете случайно?
… нет, и не спрашиваю Вас, почему Вы мне задаете этот вопрос. О.к.?
Президент, председатель правления, Москва
Игорь Левшин пишет: … нет, и не спрашиваю Вас, почему Вы мне задаете этот вопрос. О.к.?
Не просто О.к.?, а очень даже супер ОК!!! :) :) :)
Менеджер, Москва
Александр Соловьев это и для Вас написано
Александр Соловьев пишет: По поводу автоматизации производства стоит почитать мнение автора статьи, ...
странно... с одной стороны ссылаетесь на автора статьи, а с другой Вы откровенно игнорируете его вопросы? :o http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic12841/messages/?FID=14&TID=12841&PAGEN_1=24
03.10.2011 23:30:04 Александр Соловьев пишет: Жубаныш, для той задачи о перспективах для конкретного продукта, о которой спрашивали раньше в этой дискуссии -> [COLOR=red=red]легко решается с помощью Lean II - автоматизированное производство. Внедрение гарантируется без проблем. Обучение персонала. Даже клиентов на продукцию можем помочь найти, я уже провёл по этому поводу исследования.[/COLOR]
04.10.2011 10:12:49 А.Соловьев пишет: Поэтому и существует возможность выбора: Lean I - базовый уровень и II-ой более продвинутый. III -ий ''Сверхпрорывное'' => это самое ближайшее будущее для массового применения.
Александр, Соловьев [COLOR=red=red]Что такое Lean II[/COLOR], кто автор, где источник и чем отличается от Lean :?: Вас спрашивают участники форума: 07.09.2011 13:57:35 http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic12841/messages/?FID=14&TID=12841&PAGEN_1=15
А.Матусевич пишет: Вопрос № 2, от 05.09.2011 17:29:04 (неотвеченный)
А.Матусевич пишет: Давно хотел Вас спросить, что такое Lean Manufacturing II, и в чем отличие от Lean Manufacturing.
08.09.2011 15:45:48 здесь же Андрей Матусевич пишет:
Александр Соловьев пишет: Что касается подробностей о Lean II , то придётся выходить за рамки темы
Тема у нас одна, как нам сделать так, чтобы у нас в стране жилось лучше. Поэтому не стесняйтесь.....
Жубаныш Хасанов пишет: 13.10.2011 19:12:57 Кстати, насчет ЛИН2, кто автор, где источники?
Александр Соловьев, продолжаем ждать ответа на вопрос :D Вам надо просто подумать....
Жубаныш Хасанов Жубаныш Хасанов Директор по развитию, Казахстан
Александр Мизун пишет: Игорь! Извините за нескромный вопрос!? А вы нас тут, случайно, своими вопросами и комментариями не пробиваете на дурку и дурогонские реакции?? Типа как Норкин Сергей, не скрывая анализирует типичные реагирования на свои онтологии 7оклад? Как Макеев Александр теребит всех без перерыва своей безденежной техносферой? Всегда начиная с себя, читая непонятные, нелогичные комментарии, думаю, до чего же я глуп, что не могу въехать в словесный джаз, разобрать эти гениальные посылы. И даже иногда презираю себя, что не смог углядеть (наверное в умных комментах), ни иронии, ни юмора, ни сарказма ни даже здравого смысла. Наверное я один такой. И повторю свой вопрос?! Вы Игорь, здесь нас, на дурку не пробиваете случайно?
+100
Александр Мизун пишет: Александр! В ваших википедических и копипастных гениальностях я никогда не сомневался и другим не позволю!!!
+100 Вынужден, обратиться к кнопочке ''респект'', с формулировкой за ''бредоненавистничество'' Про Ваше одиночество не соглашусь... :D
Жубаныш Хасанов Жубаныш Хасанов Директор по развитию, Казахстан
Александр Соловьев пишет: И уже говорилось Спамщикам намного раньше: Цитирую: Базовые соображения Вы лично, ешё пока не усвоили - Пример, Учебный Фильм и другие ссылки. [COLOR=red=red]Сергей[/COLOR] уже писал в этой дискуссии, что надо делать, [COLOR=red=red]Андрей Матусевич[/COLOR] тоже - Понять - вспоминайте. Иду пошаговым методом, чтобы была возможность Понять.
В полку Ваших гуру пополнение?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Разумный. «Медленное, постепенное совершенствование не приводит к сиюминутным результатам, карьерному росту или росту стоимости акций. Успешное внедрение такой философии, как Бережливое производство, требует от людей и организаций достаточно редкого качества: постоянства целей. [COLOR=blue=blue]Лишь постепенные ежедневные преобразования могут превратиться в весомые результаты[/COLOR]».
В общем-то уже обсуждалось - но раз не поняли, но на Лишь ''постепенные ежедневные...'' - это покупались многие .... Если проанализировать [COLOR=blue=blue]историю успеха многих Японских компаний[/COLOR], то выигрывали начиная с изобретения новых бизнес-моделей, использования самых последних достижений или изобретая сами, после этого начиналась оптимизация сверху - вниз, когда начинали снизу-вверх - такое тоже возможно, всё равно приходилось пройти сверху - вниз.
Жубаныш Хасанов Жубаныш Хасанов Директор по развитию, Казахстан
Александр Соловьев пишет: Написано вроде правильно, но можно значительно ускорить прогресс, не просто переставляя старые станки, как предлагают, а изобретая новые бизнес - модели и внедряя современное автоматизированное производство. То, что казалось нереальным, становится легче, доступнее, намного быстрее.
Только изобретая, нифига Вы не улучшите, изобретательный Вы наш! :D Вы последний раз когда были в цеху ? Изобретая новые бизнес-модели, помните и о старых станках и не менее старых людях, которым довольно толерантно, что Вы там изобретаете ЛИН2, ЛИН3... Или вы думаете, что сможете возбудить в них энтузиазм, презентациями, в цеху с протекающей крышей, станками расставленными с помощью генератора случайных чисел (или генератора смысла по Норкину)... Начните с людей, покажите что можно удобнее работать, меньше суетиться, производить больше/безопаснее и на старом оборудовании и т.д. Если сумеете, то увидите, что человек к хорошему привыкает быстро, и начнет интересоваться... А как это обозвать ТПС, ЛИН это третий вопрос... Если сумеете сформировать интерес, тогда и можно думать о дальнейшем, автоматизации и т.д. Попробуйте в обычный цех, воткнуть ЧПУ станок последней модели, не говоря о линии, без подготовки (разносторонней) персонала, сколько он прослужит? Попробуйте воткнуть изобретенный Вами ЛИН2, как новую модель в этот же цех/предприятие, через сколько времени оно обанкротится? Изобретать не надо, сначала надо обучить элементарным азам здравомыслия!
Президент, председатель правления, Москва
Жубаныш Хасанов, Как то вы не гуманно Жубаныш! Представьте Александра Соловьева и в производственном цеху со станками, циклами, живыми рабочими людьми. И вот он ведет свой коронный диалог опираясь на все сокровенные онтосы Норкина, поминая экзетерпца Рованова Николя и т.д:
Александр Соловьев пишет: Базовые соображения Вы лично, ешё пока не усвоили - Пример, Учебный Фильм и другие ссылки. Сергей уже писал в этой дискуссии, что надо делать, Андрей Матусевич тоже - Понять - вспоминайте. Иду пошаговым методом, чтобы была возможность Понять. - - - - Сергей Норкин 07.09.2011 10:57:05 ''И для такого обязательного ответа, ''по-взрослому'' мне следует уточнить: 1. С какой целью задаете такой вопрос ? 2. Из какого предмета (пространства, деятельности, темы, направления и т.п.) ? 3. С какой позиции ? 4. Кому польза ? 5. Что уже поняли (базовые соображения, НА которые будет положен мой ответ)? 6. Как выполняли понимание (какие действия, приемы, операции и в какой последовательности выполнили ДО постановки вопроса) ? Поскольку такие вопросы ставлю каждому и всем, прежде своих НАСТОЯЩИХ и по делу ответов, то и любой ответ каждого однозначно и моментально дает мне достаточно точные ''координаты''.''
Менеджер, Москва
Игорь Левшин пишет:
Предполагаю, ещё и оценки(?). доморощенный управленец, банально, не равняется высококлассному специалисту с опытом внедрений, принимаем за плацдарм/понятие к сближению позиций, отсюда (можно продолжить?),
Глобальный рынок = хорошие результаты ≠ «посредственные успехи» (риторически, не правильное тождество(?))
Я даже не понял, откуда Вы такое тождество получили. Из каких соображений?
С Вашего позволения, поменяем, на понимание, хорошие результаты на добавленную стоимость и получаем «немножко эффективности», «немножко здесь» и «чуть-чуть там», и почему-то, прихожу к тому же вопросу, что считать классной историей?
Зачем менять ''хорошие результаты на добавленную стоимость''? И где мы их меняем? Если в тождестве, то там у нас только ''хорошие результаты'' ... Почему получаем ''немножко эффективности'', «немножко здесь» и «чуть-чуть там», а не что-то другое? Ну и риторически, если тождество неправильное, то может правильное возьмем? Чтобы мы с Вами пришли к консенсусу о классной истории, то Вам надо рассказать, что для Вас классная история!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бюджет на кибербезопасность увеличила каждая вторая российская компания

По большей части организации тратились на программное обеспечение, обучение сотрудников и на обновление оборудования.

У 70% компаний есть корпоративные стандарты по дресс-коду

87% работодателей признались, что внешний вид кандидата оказывает влияние на объективность оценки его профессиональных навыков.

Компании стали чаще приглашать на работу несовершеннолетних

Работодатели стали на 28% активнее, чем в прошлом году, приглашать на работу подростков.