Суть мотивации состоит в создании внутриличностного разрыва,
который представляет собой умеренный психологический дискомфорт
от представления сложного пути, который нужно пройти для роста,
а так же предвкушения удовлетворения в тот момент,
когда путь будет пройден.
Но, с другой стороны, удовлетворения от уже проделанного пути.
А.Макеев
В детстве я прочитал тоненькую книжку, и она меня потрясла. Почти ничего не помню из текста, зато осталось чувство потрясения. Суть в следующем: в некоей стране остановились все механизмы. Вот они стоят, с неживыми лицами на картинке. Паровозы на путях, грузовики в гаражах. Все замерло.
И тут появляется маленький трактор. Даже тракторчик. У него веселое и доброе лицо. Он приехал неизвестно откуда. Он все это увидел, все убрал, все помел и перевез. А потом уехал в никуда.
Проснулись механизмы от спячки (бензин, что ли привезли?), глядят - все убрано, все перевезено. А кем? Говорят, что приезжал такой маленький тракторчик. И все это сделал. А теперь уехал. Все. Инсайт.
Представим ситуацию, вы – руководитель железнодорожной компании на Среднем Западе. Ваши рабочие укладывают рельсы для новой железной дороги, идущей через дикие места, населенные индейцами апачи. Работа продвигается медленно, коллектив подобрался разношерстный. И вы собираете Совет менеджеров, чтобы решить, как улучшить показатели работы. Предлагается ввести мотивацию рабочих. Но какую? Одни менеджеры предлагают доплачивать дополнительно за каждый досрочно уложенный рельс, но тогда падает качество. Вторые настаивают на том, чтобы мотивация, при наличии нормальной зарплаты, была бы все-таки нематериальной.
Какова логика тех и других? Логика тех, кто хочет доплатить за ударный труд, состоит в том, что все работают по-разному и получать должны тоже по-разному. Железная логика!
Те же, кто хочет мотивировать не деньгами, считают, что, во-первых, такая денежная прибавка обесценит зарплату и, во-вторых, рассорит коллектив. Нам хорошо известно (из теории и из практики), что ровно через три месяца после введения надбавок абсолютно все будут считать, что средний уровень зарплаты стал другим. Теперь все поделились на две половины: те, кто зарабатывает выше среднего и те, кто зарабатывает ниже. Но хотелось разделить совсем не так!
Но почему именно разделить? Почему не соединить? Как сделать так, чтобы индивидуальная мотивация переросла в мотивацию всей компании?
Это сложный вопрос и мы постараемся если не ответить, то хотя бы предложить одно решение. Всего одно в ряду многих.
Предположим, мы ввели систему денежной мотивации. Усложним задачу. В ваше отсутствие к переднему краю железной дороги подъехали местные бандиты и попросили за хорошие деньги продать им часть динамита, которым рабочие взрывают скалы. Те, естественно, согласились. Какова тогда будет роль денежной надбавки, если можно больше заработать «на стороне»?
Предположим, что вы мотивируете рабочих частью продукции, например, рельсами (вряд ли вы станете мотивировать их динамитом). Почему рельсами? Ну а чем же еще? Грамотами? Закаленных, прокуренных, железобетонных мужчин Среднего Запада? Вот, поэтому рельсами.
Куда они девают рельсы? Ну, например, продадут индейскому племени апачи, и те получат ветку прямо до вигвамов! Удобно! Встал утром в вигваме – и вот тебе, пожалуйста, паровоз! Индейцы заплатят, что характерно, не деньгами, а ракушками, золотом, шкурами. Ракушку можно будет послать ребенку, золото продать, а из шкуры сшить жене шубку. Мотивация налицо, то есть это интересно рабочим и они зажигаются от такой перспективы и работают лучше. Но вопрос, чего этим достигла компания? Пошло ли это ей на пользу в долгосрочной перспективе? Да, путь проложен на 10% быстрее, но нужна ли ей неподконтрольная ветка к индейскому лагерю?
Прежде, чем задумывать систему мотивации, надо осознать тот факт, что мотивационных инструментов много, и все они работают в своей узкой области и на что-то конкретное. Вы не можете мотивировать их на все, создав сложную систему мотивации, напоминающую систему рычагов и противовесов. Здесь «объем работы» и «скорость», там – «качество», и не забыть еще про «командный дух»! Нет, так не выйдет!
Мне кажется, что можно по-настоящему мотивировать только на что-то одно, и выбрать это одно осознанно, потому что вы именно это хотите и потому что именно это необходимо компании. Мне хочется донести простую мысль, что мотивация – это очень серьезная вещь и играть с ней нельзя.
Некоторые компании дарят сотрудникам продукты компании. Это удобно, когда компания занимается авиаперевозками и неудобно, когда производит печенье. В первом случае вы дарите сотруднику билет на самолет туда, куда ему надо, во втором – вы видите его с мешком печенья, несущем его домой для ритуального поедания.
Но и в том и во втором случае вы просто откупились от рабочего! Предполагается, что рабочий, получив часть продукта компании, проникся к ней уважением и любовью? Да с чего бы? А между тем, этот способ поощрения широко применяется и восторженно описан в учебниках. Бывают и более «экстравагантные» случаи мотивации (Б. Нельсон, «1001 способ поощрения и признания»). Например, за вами заезжает лимузин и везет на работу. Жаль, что на работу и что не каждый день! Еще классно, когда за рулем лимузина сидит директор компании! Его оторвали от работы, и он везет «мотивированного», тратя баснословные деньги фирмы на ерунду. За то время, пока он вас везет, компания потеряет столько, что на эти деньги вам могли бы подарить несколько отпусков на Майами. Было бы, право, лучше!
Интересно подарить сотруднику возможность наградить другого сотрудника (М. Мириничева, «Управление знаниями на 100%). Но чем? Сертификатами, как предлагает Марина Мариничева? То есть - все теми же деньгами? И, главное, для чего? Получается, мы снова выявляем лучших, но теперь не на основе объективных показателей, а на основе субъективного мнения, причем, одного человека (и к тому же не начальника). Что получаем в итоге? Обиженных – тех, кому никто не подарил сертификат, и довольных – тех, кому подарили. Предположу сразу, что в числе вторых будет заметно больше директоров, чем уборщиц!
Так что же нам делать? А может, и не надо никакой системы мотивации? Может быть, и вправду – не надо! Директорам – не надо. Сотрудникам – не надо. Менеджерам – не надо. Вот они ее и не вводят!
Но система мотивации нужна самой компании, как живому организму. Она ей просто необходима, потому что компания хочет не просто расти, а хорошеть, не просто существовать на рынке, а его завоевывать! Компания не разбирает, где директор, а где уборщица (а если разбирает, то ошибка директора значительно дороже). Ей непонятен табель о рангах компании. Ей непонятно, почему все в ней делается не совсем так, как хотела бы она, и она хочет это исправить. А как хотела бы она?
Мне кажется, компании бы хотелось владеть в определенной степени мыслями и желаниями каждого, кто в ней работает. Ну, хотя бы в рабочее время! Для этого не совсем годятся деньги, не совсем годятся сертификаты и рельсы. Для этого необходимо то, что рождает чувство участия. Но я хочу подчеркнуть, участия не в делах компании, а в самой ее жизни.
В чем разница? Дела – планы, отчеты и показатели. Жизнь – это идеи, придумки, проекты, творчество, не ограниченное рамками и претворение идей и придумок в жизнь. Причем разных.
В принципе, это уже работает. Подаются предложения в количестве не менее пяти штук в месяц. И этот, хотя и жесткий метод, двигает компанию вперед. А самое обидное для компании – при этом не достигается нужный ей командный дух. Компании хочется быть веселой! Как это сделать?
Так что же родит чувство участия? Можно, конечно, собирать персонал на встречи и лозунгами пытаться вызвать это чувство участия. Но мне кажется, что все это рукотворно, идет от менеджмента, такого же разобщенного, как и линейный персонал компании, а поэтому выглядит неискренне, искусственно и не работает.
Так что же может породить чувство участия? Для того, чтобы говорить об этом, мы должны взглянуть на самого носителя этого чувства – на самого сотрудника. Чего он хочет от компании?
Денег? Нет, денег он хочет от начальника. А от компании? А чего вообще он может хотеть? Он может хотеть, чтобы компания оставила его в покое. К слову сказать, таких надо «вычислять» в первую очередь и дальше действовать соответственно (по Уставу Компании). Он может хотеть стать генеральным директором. А что, разве плохая цель? Возможно, на этом месте он был бы для компании предпочтительней нынешнего ГД.
Мне вот что думается, сотруднику хочется, чтобы компания ему помогла. Разобраться в себе, встать на ту единственную дорогу, для которой его приуготовила мать-природа, реализоваться по полной программе. Вот помощи в этом он ищет у компании. И самое важное, компания может ему в этом помочь своими ресурсами.
Значит, если все это справедливо, в основе настоящей мотивации лежит некий договор между сотрудником и компанией, выгодный обеим сторонам. Сотрудник должен получать возможность играть ту роль, которая ему наиболее подходит. Компания должна помочь сотруднику в этом. В обмен на это сотрудник должен принимать живое участие в жизни компании, ведь это – в его интересах!
О каких ролях я говорю? О какой помощи со стороны компании? Вернемся к нашим рельсам и паровозам. Вот я - рабочий. Чего бы мне хотелось такого, что бы было в перспективе полезно и компании тоже? Вот лично мне не хотелось бы стать машинистом паровоза, а кому-то очень хочется. Дать ему эту возможность, учить, вкладывать деньги, а он потом уйдет к конкурентам? Таким путем идут многие компании. А что, если сотрудник, на своей новой роли, оплатит компании ее? То есть не компания, получается, платит деньги, а наоборот! Реально, конечно, платят обе стороны - компания платит за исполнение сотрудником новой, более значимой роли, а сотрудник оплачивает труд того рабочего, который его заменил на старом месте.
Что касается меня лично, то я бы хотел стать владельцем небольшой станции на пути компании. Вот это мое желание, среди многих других, созвучно желаниям компании и вполне может быть ею осуществлено. Подчеркиваю, среди многих других моих желаний!
И еще раз повторюсь, я должен оплатить труд того, кто придет на мое место. То есть я должен заработать вдвое больше, втрое больше. Я должен все просчитать и взвесить. Я должен прикинуть, может лучше стать старшим укладчиком? Или машинистом? Или у меня хватить смелости предложить компании создание дочерней фирмы на Аляске?
Вот такая мотивация, мне кажется, действительно вдохновит меня. Не билет на самолет, который я и сам могу купить! Не сертификат соответствия чему-то, что я сам не до конца понимаю. Не участие в прибылях той фирмы, которая меня наняла. Последнее вообще развращает!
Нет, я предлагаю участие в прибылях той фирмы, в которую может вырасти эта фирма благодаря нашим с ней совместным действиям! Дорога, которая не кончается, потому что мне подарили не деньги, а возможности. Не рука с хлебом, а рука, протянутая для помощи.
Такую услугу трудно забыть. И если моя станция будет на пересечении двух железнодорожных путей, одна принадлежит моей компании (даже бывшей), другая - компании-конкуренту – будьте уверены, при прочих равных, при условии ненарушения закона, первым на перегон я пропущу не конкурента!
Читайте Светлану Иванову - мотивация на 100%, лучше нее этот вопрос никто не осветил пока...
Почему же слово деньги вызывает такое резкое разделение: главное - не главное? Денежное вознаграждение ведь не только средства к существованию или комфортному, или очень комфортному (в материальном плане) существованию. Они всегда выступали еще и в качестве доказательства достигнутого уровня, своего рода метки успеха или говоря иначе играли роль нематериальной похвалы. (своего рода перевернутый аналог 'На миру и смерть красна'). Безусловно табель о рангах был есть и будет, и уровень зарплаты в той или иной степени отражает функциональную значимость работника (если мы говорим о деньгах).Однако, скажу по совести, сам почти всегда старался работать 'за интерес', и почти всегда это удавалось. Если компания открывала возможности, для моих способностей, если доля функций, которые 'не интересны' значительно меньше доли 'интересных', то работа была очень привлекательна. Это вызывало чувства признательности и патриотизма, желание совершить невозможное. Это самое лучшее что может быть в романе компании и работника, наверное и должно являться целью компании и работника.Тогда у них все получится и вместе и по отдельности.Но трудно не согласится с мыслью, что компании не может подстраиваться под каждого встречного-поперечного.Однако, существует процедура взаимного отбора, поэтому мы не говорим о случайных людях.Во-вторых, компания это набор взаимосвязанных функций. В традиционном понимании мы эти функции группируем и получаем рабочие профили - должности, а дальше ищем оживляющие их ключи - сотрудников. Если сотрудник довольно часто открывает наш замок (должность), то мы считаем, что он подходит, но продолжаем работу по доработке ключа (спиливаем, наплавляем, сверлим и т.п.) т.е. преобразуем (изменяем, деформируем - выбирайте сами) личность и чем сильнее переделки тем менее личность готова к такому сотрудничеству.Но если мы не создаем замков (по крайней мере зафиксированных навсегда), а даем те функции, которые работник успешно может выполнять, развивая, свое я, позволяя демонстрировать свою успешность, давая столько функций и той полноты сколько он может унести, то мы получим самую лучшую, как мне кажется, в след за автором статьи, мотивацию. Конечно, не забывая оплачивать эти функции (чем больше и успешнее их выполнение тем больше денег в том или ином виде).По большому счету мысль эта не нова. И ее можно выразить короче: 'Работа как хобби' или 'Работа как отдых' как кому больше нравиться. Мне кажется что такой подход имеет не только право на существование, но и все условия для реализации во многих бизнесах или их частях как с технической, так и с ментальной точек зрения.Прошу извинить за многословие.
Понравилась статья ''Мотивация как ее хочется видеть''. Полностью согласна с коллегой и его взглядом на решение этой проблемы. Правда, осуществить все это и зажечь у сотрудников ''огонь желания работать''
:-) совсем непростая задача. Удачи!
В статье спутаны мотивация и стимулирование. И в целом - без обид! - господствует управленческий (эйч-аровский?)романтизм: дайте человеку возможности - и он будет ваш. Хотелось бы понять методику (!) определения ''чего хочет сотрудник на самом деле''. Компании создаются не для того, чтобы удовлетворять поребности сотрудников, а для достижения своих целей. Поэтому надо делать такую систему, которая позволит компании следовать к своим целям. Если человек при этом на своем месте и реализует себя - прекрасно. Если нет - компания не должна перестраиваться под него.
Единственная прикладная модель, которую можно оцифровать, - система материального стимулирования. Все остальное бла-бла. И не надо говорить, что ''ах, вы ставите деньги на первое место''. Дело в том, что то, как вы оцениваете в деньгах труд сотрудника, говорит не только о его рыночной цене, но и его ценности. И люди это понимают: если вы хорошему специалисту заплатите мало, он будет считать в первую очередь, что вы его НЕ ЦЕНИТЕ, а уже потом - что ему мало платят.
Неправильная статья... Мотивация...
Мы можем придумывать с вами сотни мотивационных сеток, выставлять проценты за оборачиваемость, за количество новых клиентов, за отсутствие дебиторки; мы можем дарить билеты на самолет, на концерты, устраивать корпоративы и пр.. и ни одна из предложенных схем не будет работать должным образом.. Почему? Не секрет, что в компаниях существует (во всяком случае должен существовать) некий негласный ''Табель о рангах'', где:
1. Секретарь не может получать больше офис менеджера
2. Офис менеджер не может получать больше чем менеджер по продажам,
3. менеджер по продажам не должен получать больше чем начальник отдела продаж и так далее...
при этом уровень зарплат персонала должен быть тарифицирован по определенной сетке, опирающийся прежде всего на логику а не на желание компании. Увы, но в большинстве компаний такие нормы не установлены.
Что же нужно чтобы ''замотивировать'' сотрудника? Давайте прежде всего зададим себе вопрос: Зачем человек идет работать? Думаю ответ очевиден всем: Чтобы обеспечить себе комфортное существование через ежемесячное гарантированное получение определенной суммы денежных знаков... Комфортное пребывание в коллективе? Удовлетворение амбиций? Удовлетворение от выполненной работы? Да, и тысячу раз да!!! НО.. это вторично... ПЕРВИЧНО - деньги.
По какой схеме в большинстве компаний построены мотивационные схемы? - фиксированная часть+%, премии, бонусы и пр.. От чего зависят ''%, премии, бонусы и пр.'' в лучшем случае от интуитивного понимания руководством потенциальной емкости их рынка, в худшем от желания продать определенное количество товара за единицу времени. При этом изначально руководство ставит определенный план продаж, выполнив который сотрудник получает определенное вознаграждение по той или иной принятой в компании схеме. Если выполнил, на следующий период этот план повышается, если не выполнил, план остается прежним... Таким образом сотрудник оказывается заложником системы искусственно сдерживающей его заработок. Но не об этом речь..
Вернемся к вопросу: что же нужно человеку который хочет работать? Деньги... Для чего ему деньги? (глупый, птицам деньги не нужны...))))
Предлагаю подсчитать стоимость ежемесячных затрат среднестатистического менеджера (состав семьи три-четыре человека). Итак:
1. Питание - 800 рублей в день х 30 дней = 24000 рублей;
2. Аренда квартиры - 30 000 рублей;
3. Выплаты по кредитам (машина (Опель, Форд, Мицубиши), техника и пр.) - около 30 000 рублей;
4. Одежда, обувь - 25 000 рублей;
5. Разные разности (кафешки, дни рождения, театры и просто так) - около 20 000 рублей
ИТОГО расходы у него составляют около 129 000 рублей, при условии что в семье работает не он один, все расходы можно сократить на 30% получаем около 90 000 рублей.
Согласитесь, я взял слишком низкие расходные статьи в некоторых моментах. Но будем отталкиваться от этого минимума. Исходя из вышеприведенных расчетов мы вычислили с вами так называемый ''голодный минимум'' нашего сотрудника, т.е. уровень, который будет греть его душу, но не будет стимулировать его для развития и роста. Соответственно, прибавим сюда сумму примерно равную 50 000 (именно на желание роста и развития) и у нас получится 140 000 рублей.
Задайте себе вопрос, если бы ваши сотрудники получали такую сумму ежемесячно, они были бы довольны? Думаю более чем... И уверен за такие деньги ваши сотрудники порвут любого конкурента, и будут отстаивать интересы вашей компании до последнего вздоха.
Увы, такие зарплаты для многих мечта и недосягаемая высота. Людям платят 50 000-70 000 рублей и при этом считают что они их делают счастливыми , а уж если при этом имеют место регулярные корпоративы, различного рода ''соцсоревнования'', фитнесклубы и пр. - вообще манной небесной... Неужели на самом деле такие руководители считают что они таким образом мотивируют сотрудника при таком подходе? на мой взгляд нет и, ещё раз нет! Если на что-то и мотивируют то на воровство в разных его проявлениях. (менеджеры мудрят с процентами, закупщики с закупочными ценами, транспортники со стоимостью фрахта и пр.)
Если уж и говорить о мотивации, то прежде всего нужно понять, через емкость собственного рынка, какую часть этого самого рынка компания хочет завоевать. А уже отталкиваясь от этого выстраивать политику и стратегию, устанавливать план продаж и выводить зарплату людей исходя из цифр, полученных нами в результате расчета затрат, приведенных мною выше. Соотношение фиксированной части и премиальных уже можно формировать исходя из особенностей рынка на котором работает конкретная компания. Во взаимоотношениях компании с работником четко прослеживается линия продажи, то есть компания продает возможности своему сотруднику и наоборот. А главная цель и задача любой продажи является - УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОКУПАТЕЛЯ...
Одним словом обеспечьте своему сотруднику безбедное существование и будет вам счастье!!!