Хронофаги: как бороться с пожирателями времени

Кто такие хронофаги

Слово «хронофаг» образовано от греческих слов «время» и «есть». На русский переводится так — «поглотитель времени» или «пожиратель времени». В своей книге Александр Фридман называет хронофагами практики и привычки, которые мешают эффективно работать.

Какие бывают хронофаги

Хронофаг хронофагу рознь: не все они съедают время одинаково — какие-то больше, какие-то меньше, от одних хронофагов избавиться легко, от других трудно.

Рассмотрим два главных типа хронофагов.

1. Неорганизованность или хаос

Плохой руководитель работает, опираясь на рефлексы, и не умеет организовать самого себя. Разумеется, если не уметь организовать себя, то об организации подчиненных и говорить не стоит.

Здесь проблема в том, что при работе на рефлексах руководитель идет на поводу у своей системы краткосрочной мотивации. Это беда, потому что мотивация должна быть максимально долгосрочна, как и горизонт планирования у успешного и перспективного бизнеса должен простираться как можно дальше.

Неорганизованный руководитель все время делает не то, что правильно, а то, что больше нравится и кажется более приятным в данный момент. Этот хронофаг приводит к тому, что руководитель постоянно решает сиюминутные задачи, но боится подступиться к большим и сложным проблемам, к решению стратегических задач. Если стратегические задачи не решать, то в отдаленной перспективе у бизнеса возникают проблемы.

Почему любая команда стремится к хаосу: подчиненным хаос выгоден, ведь в нем можно скрыть бездеятельность.

2. Срыв концентрации

Важно: руководитель должен уметь правильно организовывать пространство для принятия решений.

Пример: представим понятную картину — гроссмейстер играет одновременно на 15 досках с любителями. Как думаете, он все время думает обо всех 15 партиях? Конечно, нет. Он не держит в уме все 15 партий, он принимает решение по каждой партии только в момент, когда находится у соответствующей доски.

Так и руководитель не должен держать все в голове, в каждый момент времени вашу голову должны занимать мысли лишь о том, что вам нужно решить в данный момент.

Пример с шахматами очень хорошо описывает важность умения концентрироваться. Если слишком надолго зависнуть над принятием решения, то можно попасть в цейтнот, израсходовав время сейчас, хотя оно еще понадобилось бы в будущем. Другая крайность — поторопиться и попасть в плохой сценарий.

Умение концентрироваться — это умение отводить на решение столько времени, сколько нужно для поиска оптимального хода, не меньше, но и не больше.

Умение играть в шахматы без умения концентрироваться не имеет смысла, как и концентрация без навыка игры тоже не имеет смысла.

Как бороться с хронофагами

Теперь давайте разберемся, какие практики и методики позволят руководителю использовать свое время и время команды с максимальной эффективностью.

Планирование

Цель всегда вешается на проекты, она должна быть конкретной, измеримой, реалистичной и напрягающей.

Типичные ошибки в планировании и постановке целей:

Турецкий базар: это когда цели ставятся так, что после их выполнения можно поторговаться и поспорить о том, достигнуты они или нет.
Планка для идиотов: это когда цели ставятся слишком легкие, а достижение их не требует напряжения.
Виртуальный дартс: хороший метод метафорически называется методом лучника, но наиболее распространенный метод в постсоветских компаниях — метод виртуального дартса. Виртуальный дартс — это когда мы берем дротик, кидаем его в стенку, а потом вокруг места, куда он воткнулся, рисуем центр мишени.
Маленькие корпоративные шалости: если продукт не продан вашим же менеджерам по продажам, он никогда не будет продан клиентам.

Как устранить эти ошибки:

Цели и задачи нужно формулировать так, чтобы после их выполнения у подчиненных не было зазора для трактовок — и вам и вашим подчиненным должно быть очевидно: выполнена задача или нет.
Задачи нужно ставить сложными. Держите в голове тот факт, что невозможно только то, что физически невозможно. Без решения трудных задач бизнес никуда не придет.
Критерии успешного выполнения надо описывать в момент постановки задачи, а не после.
Менеджеры должны быть уверены в том, что продукт, который они продают, по-настоящему полезен клиентам.

Если ты не знаешь, куда держишь путь, твоему кораблю ни один ветер не будет попутным, — Луций Анней Сенека.

Принятие решений и делегирование

Руководитель производит два продукта: решения и управление. При этом вовсе не обязательно, чтобы решения были сгенерированы им самим: он отвечает за то, чтобы они были, а где он их возьмет — другой вопрос.

Если ты дирижер, управляй оркестром. Не за чем хватать то тромбон, то скрипку, при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт, — Дон Фуллер, специалист по инженерной психологии.

Когда решение появилось, нужно организовать его выполнение — руководитель должен управлять выполнением решения. И только после этого руководителю можно немного поработать. Но только в такой последовательности.

Что мешает руководителям делегировать:

Нехватка управленческого опыта: руководитель не умеет получать результат руками сотрудников и не имеет опыта получения результата.
Недостаток организованности: руководитель не умеет правильно организовать процесс анализа информации и делегировать задачи вовремя.
Неумение делегировать полномочия: руководитель боится делегировать полномочия и работает самостоятельно.
Неясные задачи: руководитель не может делегировать задачу из-за ее неясности или отсутствия контроля.
Стремление к незаменимости: руководитель хочет быть незаменимым и держит работу у себя.
Краткосрочное удовольствие: руководитель предпочитает сиюминутное удовольствие долгосрочной цели.

Как с этим бороться:

Не гнаться за стажем, а получать опыт: на руководящей должности нужно учиться руководить, делегируя, а не делать за подчиненных их работу.
Задачи нужно делегировать сразу, когда они появляются, а не после того, как не получилось выполнить их самостоятельно.
Вместо того, чтобы бояться, что подопечные не справятся, если им делегировать задачу, лучше бояться потратить свое личное время зря.
Не надо стремиться к незаменимости путем замыкания задач на себе, руководитель, который удачно делегирует, тоже будет незаменим.

Руководитель, который активно участвует в работе, испытывает удовольствие от управления, поскольку чувствует себя центром событий и влияет на работу. Руководитель должен быть ленивым, чтобы получать удовольствие от управления, а не от собственной активности.

Идеальный руководитель бездействует, как плывущий под парусом корабль, и позволяет другим работать, чтобы достичь результата. Руководитель должен направлять свою энергию в нужное русло и стремиться к развитию управленческой квалификации, чтобы достичь состояния, когда ему ничего не остается, кроме как наслаждаться работой своих сотрудников.

Если руководитель принимается за работу, решая какие-то прикладные задачи подчиненных, пока стратегического решения нет, или оно не выполняется, это проблема.

Контроль

Фридман в своей книге потешается над подходами, которые говорят о том, что нельзя контролировать людей излишне, что сотрудникам нужно оказывать больше доверия, ведь чрезмерный контроль их подавляет и обижает.

Контроль — это управленческая компетенция, это инструмент, который позволяет получать информацию о процессе и действиях сотрудников. Предвзятый контроль может привести к необъективной оценке и конфликтам между руководителем и подчиненными, но объективный контроль помогает и руководителю, и сотрудникам.

Руководитель — это многорукий бог Шива, который использует различные инструменты управления, включая контроль, для достижения целей компании. Важно использовать контроль как инструмент, а не как причину проблем. Руководитель не должен контролировать все, но должен установить систему отчетности и обратной связи. Важно уметь получать объективную информацию и выявлять ложь.

Фридман предлагает пять привычек, которые помогут стать обязательным человеком. Важно начать контролировать себя, чтобы самому не тратить зря свое время, после этого можно начать контролировать подчиненных:

Фиксировать обещания и обязательства.
Регулярно просматривать записи.
Планировать исполнение обещаний.
Следовать плану.
Не заставлять других напоминать о невыполненных обещаниях.

Важно понимать, что обязательность — это набор привычек и навыков, которые нужно развивать и поддерживать.

Топ-5 советов руководителю: чек-лист на основе практик из книги

Какие ключевые советы можно выделить в борьбе с пожирателями времени:

Хронофаги возникают как следствие реакции сотрудников и компании на неправильные подходы руководителя. Для того чтобы устранить хронофаги, необходимо начать не с претензий к персоналу, а с анализа собственных методов. Не получится бороться с хронофагами у сотрудников, пока руководитель не победит своих собственных хронофагов.
Для эффективного контроля и мониторинга, необходимо разделить эти функции между разными людьми. Руководитель должен контролировать процесс, а заместитель — мониторить его. Это позволит избежать путаницы и обеспечить четкое разделение полномочий.
Необязательность может быть следствием неорганизованности или врожденной чертой характера. Чтобы быть обязательным, нужно завести привычки: не давать скоропалительных обещаний, выполнять свои обязательства и не расстраиваться из-за невыполнения обещаний.
Плохой руководитель тратит время на действия, которые не оптимальны с точки зрения результатов, что приводит к проблемам в компании. Хронофаги – это реакции компаний на неправильные действия руководителя, которые приводят к потере времени и дополнительным издержкам.
Руководитель должен объяснить логику своих поступков и вызвать у сотрудника понимание. Контроль — это техническая процедура, а не признак недоверия. Человек не робот, но способен с помощью центров самоконтроля на правильное действие. Важно требовать от сотрудников соблюдения норм и не допускать разгильдяйства.

Читайте также: