О дефиците кадров в российском IT заговорили еще несколько лет назад — тогда он оценивался в рамках от 500 тысяч до миллиона человек, а к 2027 году, по прогнозам экспертов, мог вырасти вдвое.
Прошлый год изменил ситуацию. С одной стороны, много IT-специалистов релоцировалось за рубеж. Правда, большинство из них продолжило работать на отечественные компании или российские филиалы глобальных фирм, а около 60% к февралю 2023 года — вернулось в Россию, подсчитали в РАЭК. С другой стороны, из России ушло множество игроков международного рынка — их сотрудники оказались в поиске новых рабочих мест.
Это тысячи специалистов категорий middle и senior — нередко их хантили прямо «укомплектованными» командами. И, наконец, из-за предложенных льгот для сотрудников IT-компаний на рынок труда вышло огромное количество новичков. Только к июлю 2022 года свыше 98 тыс. человек сменили резюме для работы в сферах, связанных с IT, по данным Skypro и hh.ru.
Ситуация сложилась неоднозначная. Кадровый голод в IT уменьшился — хотя он все еще ощутим. Однако поиск опытных, высококвалифицированных специалистов стал даже сложнее. На рынке появился серьезный дефицит экспертизы и чрезмерно раздутая зарплатная вилка. В таких условиях крайне важно сформировать такую команду, где каждый значим. Людей не нужно много, но каждый из них должен быть высококвалифицированным специалистом с глубокими знаниями своей профессиональной области. И таких сотрудников важно удерживать всеми доступными способами.
Как отбирать
Во времена, когда IT-компании раздувают кадровый «мыльный пузырь», грамотные управленцы стараются сформировать команду, в которой каждый человек — незаменимая часть пазла. В эпоху интеллектуальных технологий и тотальной автоматизации не нужно много людей — нужны конкретные компетенции. Найм и удержание талантов — вот на что действительно стоит тратить ресурсы.
В процессе подбора нужно обращать внимание на следующие критерии:
- Совпадение с ценностями компании. На рынке много говорят о том, что компаниям нужны целеустремленные люди с «горящими глазами». За этим чаще всего скрывается понимание: научить человека без опыта, но с большим желанием развиваться, подчас легче, чем переубедить или замотивировать опытного сеньора. Поэтому в случае, если компания придерживается философии быстрого роста — нужно искать сотрудника, который способен эффективно работать в таком темпе. Далеко не всех заряжает высокий ритм труда. И это нормально — не со всеми людьми вам будет по пути;
- Совпадение с возможностями компании. На рынке труда сейчас много новичков с большими амбициями и зарплатными ожиданиями. Не всегда их желания соответствуют реальным навыкам и ситуации. Если кандидат интересен компании, стоит найти компромисс — и, конечно же, заранее обговорить все возможные карьерные траектории. Это позволит в будущем избежать взаимных разочарований;
- Соответствие требованиям конкретной вакансии. Важно еще на старте определить, насколько кандидат владеет теми инструментами, которые требуются в вакансии, или же сколько времени ему потребуется на их освоение. К примеру, если соискатель, который хорошо владеет Adobe Illustrator и Photoshop, откликнется на вакансию графического дизайнера — его можно быстро обучить работе с Figma. Если он же будет претендовать на позицию UI/UX дизайнера — без знаний Figma его не будут даже рассматривать.
Для более объективного отбора я рекомендую составлять профиль вакансии — документ со всеми требованиями к кандидатам, от hard и soft навыков до зарплатной вилки. На создание и сбор такой информации может уходить немало времени — но чем больше сил вложено в этот артефакт, тем более легким и быстрым будет подбор.
Как обучать
Для того чтобы новички быстрее вписывались в коллектив, в современных компаниях используются инструменты адаптации. Она может проходить по-разному — здесь опишу одну из самых эффективных и действенных схем проверенную на нашем опыте.
- Этап первый — интервью. Основное впечатление о компании создается не в первый рабочий день, а при первом касании с будущим сотрудником. Так что еще на этом этапе важно познакомить сотрудников с предстоящей ролью в компании, ожиданиями от их работы, культурой команды. Кроме того, стоит проговорить, с кем предстоит работать, и какие конкретно задачи решать.
- Второй этап — введение в рабочий процесс. Сотруднику выдают доступы к основным цифровым инструментам и сервисам, знакомят с регламентами и командой, дают вводную информацию и оформляют все необходимые документы. Чаще всего это делают в первый рабочий день, а отвечают за это HR-отдел и линейные руководители. Хорошо, если параллельно команда организует теплый прием — это важно для поддержания корпоративной культуры.
- Третий этап — обучение новичка. Один из лучших инструментов для этого — институт наставничества. Так новички могут получить помощь и поддержку от более опытных коллег, причем необязательно их непосредственных руководителей — это снижает градус ответственности и напряжения. Наставники в компаниях — обычно добровольцы, которые заинтересованы в развитии коллег. Они стараются донести информацию до новых сотрудников в максимально понятной и доступной форме, делятся инсайтами и знакомят с внутренними стандартами и методологиями. Именно наставники готовят новичков к выполнению первых поручений.
Как удерживать
Наконец, самый важный этап — удержание талантов. Несколько базовых принципов для этого:
- Основа — обучение. Обучение сотрудников гарантирует не только их лояльность компании, но и умение адаптироваться к любым изменениям на рынке и в бизнесе. Поэтому нужно уделять этому пристальное внимание и поощрять как самостоятельное, так и централизованное образование. Поощрение может быть организовано, например, в формате компенсации стоимости внешних курсов и тренингов. Или же внутренних тренингов — для их проведения можно привлекать как своих экспертов, так и сторонних менторов, обладающих высокой экспертностью и практическим опытом. Особый упор стоит делать на практические навыки — сотрудникам для более качественного выполнения задач нужна не столько теория, сколько обмен знаниями с более опытными коллегами. Кроме того, важно где-то хранить всю информацию — чтобы при необходимости можно было возвращаться к пройденному материалу и обмениваться мнениями с коллегами.
- Помогать сотрудникам сохранять баланс. В любой работе неизбежно возникают трудности, случается выгорание в той или иной степени. Поэтому нужно стараться сделать так, чтобы сотрудники сохраняли баланс между рабочим и личным и не фокусировались исключительно на решении рабочих задач. В частности, заботиться о том, чтобы они не засиживались допоздна, ходили в отпуска, по возможности — занимались спортом или какой-либо другой внерабочей активностью. Задача HR, в том числе, — мотивировать специалистов позаботиться о своем здоровье и психологическом состоянии. Кроме того, важно создавать доверительную атмосферу в коллективе. Для этого — нужен открытый диалог. Например, в формате регулярных встреч с руководством, где обсуждаются конкретные предложения сотрудников, их идеи, а также предстоящие трансформации. Благодаря этому люди начинают интересоваться внутренней кухней компании и чувствуют, что их голос — слышен.
- Решать конфликты еще на старте. Несовпадение мнений и взглядов — обычная ситуация для любого коллектива, даже если люди друг друга ценят. Их надо предотвращать в зародыше — этим должна заниматься HR-команда. Наши кадровые специалисты внимательно отслеживают атмосферу в коллективе, и если видят какие-либо шероховатости — стараются открыто обсуждать их с сотрудниками, организовывать дискуссии и общие встречи. После того как конфликт исчерпан, они еще какое-то время наблюдают за развитием ситуации, чтобы убедиться — она разрешилась оптимальным для всех сторон образом. Только так можно преодолеть возможную напряженность.
Вывод
Я верю в то, что 30 человек вполне способны заменить 300 — в том случае, если создать для них подходящие условия и поставить каждого человека на правильное место. Так, в сфере IT уже в ближайшие годы останутся преимущественно архитекторы, операторы и «оркестраторы» — люди, которые объединяют в себе множество компетенций.
Собрать команду, состоящую из высококлассных специалистов, да еще и удержать ее — непросто. Непросто, но возможно. Для этого нужно сосредоточиться на найме сотрудников с ценностями, аналогичными корпоративным, и заняться их обучением и развитием.
Читайте также:
Надо платить каждому, как 300 сотрудникам.